La Matriz del Desempeño y Potencial (El Modelo de los 9 Blocks)

La matriz de desempeño y potencial  es una de las herramientas más utilizadas en la planificación de la sucesión  y desarrollo del capital humano.  Puede ser una herramienta valiosa para cualquier persona que trabaja en la gestión del talento, o por cualquier administrador.

¿Qué es y de dónde viene?

La matriz de desempeño y potencial, es una herramienta simple pero eficaz que se utiliza para evaluar el talento en las organizaciones. En él se evalúan los individuos en dos dimensiones - su desempeño pasado y su potencial futuro.

El eje X (línea horizontal) de 3 Blocks evalúa el desempeño del liderazgo y el eje Y de 3 Blocks (línea vertical) evalúa el potencial de liderazgo. Una combinación de los ejes Y y X hace que el Block 1A dentro de la cuadrícula coloque quien lidera estos aspectos – Alto Rendimiento / Alto Potencial, y en el 3C a quien demuestra - Rendimiento Medio / Bajo Potencial, etc .

Véase el ejemplo:

Cuáles son los Beneficios?

1.- Es muy sencilla y funciona (el 95% de las veces)

Con un poco de explicación y facilitación inicial, los gerentes (quienes lideran un equipo); por lo general pueden aplicarla rápidamente. Ayuda a superar muchos de los problemas hablando de evaluación de talento, incluyendo:

-          Énfasis excesivo en el rendimiento actual

-          Dependencia excesiva en una sola opinión

-          Falta de criterios de evaluación o criterios inconsistentes.

Dan McCarthy consultor de recursos humanos y experto en el tema menciona:  He tenido equipos (a menudo de Ingenieros); que tratan de complicarlo demás, añadiendo más Blocks, exagerando las definiciones en cada una de ellas y toda clase de comodidades y lujos,  Es difícil que esto mejore los procesos y regularmente distrae el objetivo general.  Es por ello que se da un 95% de efectividad.  Solo he tenido un equipo de alto nivel en el que todo el proceso estalla y es porque existe un bajo nivel de confianza y funcionalidad.

2.- Es rentable (costo-efectivo)

En realidad, aparte de horas hombre o un facilitador externo, es gratis.  Existen otras formas  de evaluar el potencial humano – instrumentos y centros de evaluación son perfectos – pero tan bien son caros.  Si usted puede permitirse el lujo de enviar a cada gerente a través de un centro de evaluación es grandioso.  Por lo demás, esto es lo mejor.

3.- Catalizador para robustecer el dialogo.

No se trata solo de crear cuadros – es acerca del dialogo y la discusión.  Es muy importante mantener esto claro frente a su equipo de gerentes, en general no se tiene la habilidad de evaluar talento, y se es reacio al hablar del equipo de otro gerente en la compañía, inclusive a oír una retroalimentación acerca del desempeño propio.  Esta herramienta ayuda a proporcionar una forma estructurada para tener esas conversaciones de una manera profesional y productiva.

4.- Ayuda a calibrar criterios y expectativas.

Incluso si no se tiene una definición clara, consistente de rendimiento y sobre el potencial de entrar en una revisión de talento humano, usando esta herramienta lo obtendrá en el momento de hacerlo.  Es un hecho que para muchos gerentes que participen, será la primera vez que oigan de sus jefes las expectativas que tienen de ellos, por lo que seguramente los veremos tomando notas y evaluándose a ellos mismos. 

5.- Es más precisa que la opinión de una sola persona.

La precisión en la evaluación del rendimiento  y potencial se mejora con múltiples puntos de información.  Los gerentes a menudo tienen puntos ciegos respecto a sus propios colaboradores y no son conscientes de cómo son percibidos por terceros.  Estas discusiones  pueden ayudar a encontrar el reflector para descubrir a grandes colaboradores y aquellos con un pobre desempeño.

6.- Facilita el trabajo en equipo y la propiedad compartida.

Esta es una regla básica para cualquier reunión de gestión de talento: “Todos nosotros como equipo somos colectivamente responsables de construir una organización fuerte.  Tenemos que ser sinceros. Escuchar a los demás y contribuir al desarrollo de los colaboradores en todas las áreas.”  En una organización independientemente de su grado de madurez, el desarrollo de talento es a menudo una de las pocas cosas que un equipo gerencial puede realmente trabajar juntos.

7.- Es una herramienta para el diagnóstico del desarrollo.

Una reunión de evaluación de talento descubre fortalezas y debilidades individuales y organizacionales.  La matriz sirve para detectar las acciones de desarrollo a tomar.

  

Como utilizarlo:

1.- No lo haga solo la primera vez.

La herramienta es mejor si es utilizada por un equipo y facilitado por alguien que tenga experiencia con el proceso. Esto podría ser una persona de recursos humanos, consultor de DO, o alguien responsable de desarrollo de liderazgo y planificación de la sucesión. Una vez que el equipo la ha utilizado un par de veces, por lo general pueden hacerlo por sí mismos, pero todavía ayuda tener a alguien que facilite el diálogo, tomar notas, etc.  .... Si usted es un profesional de la gestión del talento, intente el ser sombra de alguien con experiencia, contratar a alguien que te guíe a través de la primera, o al menos trabajar con alguien que te instruya.

2.- Tener una reunión previa.

Usted debe presentar la herramienta y proceso al equipo para asegurarse de que todos entienden y compran  el propósito y el proceso de utilizarla. No subestime la cantidad de ansiedad si un equipo nunca ha hecho nada como esto antes (un ejercicio de clasificación). Lo mejor es decidir de antemano cómo se evaluará el rendimiento (utilizar un modelo de competencias de liderazgo si tiene uno) y cómo se evaluará el potencial (de nuevo, es mejor decidir antes de tiempo - que  posibles criterios específicos utilizar). Este es el momento de establecer reglas de juego y, sobre todo en torno a cumplir con los comportamientos de las reuniones  y confidencialidad.

3.- Preparación

Haga que cada gestor rellene una cuadrícula de sus propios colaboradores y que un  facilitador los recoja y consolide. También se puede pedir cualquier otra información pertinente, como los años en la situación actual, el estado de la diversidad de actividades, el riesgo de retención o recolocación. Por lo general se recomienda  que cada gerente de área lo haga directamente sobre quienes reportan directamente con el (un nivel a la vez, por lo que estamos comparando manzanas con manzanas). Entonces consolidar todos los nombres por nivel, en una matriz de la organización.

Puede comenzar con una reunión de 2-4 horas, pero por lo general se llevará a 1-2 reuniones de seguimiento a fin. Traiga copias de la red consolidada para cada participante.

4.- Poniéndolo en marcha

Es fácil elegir a alguien para el Block 1A (Alto Desempeño y Potencial); donde se sospecha que puede haber un poco de desacuerdo.  Pida al patrocinador del nombramiento los fundamentos en que baso su evaluación.  Pregunte varios “por qué?”; luego invite a los demás a comentar.  No se apresure, el beneficio de este proceso es la discusión.  

5.- Establezca los “Puntos de Referencia”

Después de haber escuchado todo al respecto, si hay un acuerdo entonces usted tiene el Punto de Referencia para el Block 1A, así todos podrán tener una base contra quien comparar.  Si persiste un desacuerdo en la percepción pida al patrocinador si gusta cambiar su decisión basado en la retroalimentación obtenida –usualmente lo hacen- pero si no, busquen a alguien más que se haya sugerido para ocupar ese block hasta que se establezca el punto de referencia.

6.- Discuta tantos nombres como el tiempo lo permita.

Pueden discutir el resto de los otros nombres que ocupen el block 1A, entonces siga con los blocks del borde (1B y 2A); siga con el 3C y repita el proceso, facilite el dialogo para establecer todos los Puntos de Referencia.  Continúe la discusión por cada persona, hágalo con tantos nombres como el tiempo lo permita.

7.- Muévase al Desarrollo

Si el tiempo lo permite o muy probablemente se logre en una reunión de seguimiento, hable de los planes de desarrollo para cada miembro del equipo.  Para los planes de sucesión, el foco deberá de prestarse en los blocks de la esquina superior derecha (1A, 1B y 2A).- esta es tu gran reserva de capital humano para dar continuidad al liderazgo.


Pasos siguientes

 Darle seguimiento con una periodicidad trimestral para supervisar los planes de desarrollo. Repita el proceso de evaluación por lo menos una vez al año.