Un consejo para tu vida profesional. Relaciones de 360 grados

Estuve 14 años como profesional en Goldman Sachs (dice Jacki Zehner).  Fui contratada como analista, después me convertí en Trader, después en Gerente de Escritorio, y en 1996 llegue a ser la mujer más joven y primera Trader mujer en hacerse socia de la firma.  Por esos años yo tuve la buena fortuna de recibir un gran consejo, pero el consejo más valioso no vino de una persona, en cambio llego de un proceso: El proceso de selección de socios de Goldman Sachs.

En el 2000, deje mi asiento de Trading para tomar mi posición en la Oficina Ejecutiva donde mi trabajo era ayudar a manejar las carreras de la población de la dirección administrativa.  Estaba muy envuelta en muchos programas de administración de capital humano, incluidos planes de sucesión, contratación lateral, medición de resultados, compensaciones, desarrollo de liderazgo, diversidad y selección de socios.  El proceso de selección era bastante robusto, e involucraba poner nombres enfrente para realizar una revisión cruzada.  Existía un equipo de ejecutivos senior que tenían la responsabilidad de discutir la candidaturas con una variedad de personas con quienes el candidato había trabajado, ya se directa, indirecta, o en algunas ocasiones lejana mente.  Estas personas incluían Gerentes Senior. Los cuales tenían contacto directo y otros por fuera de su área directa de trabajo o personas que trabajaron para el candidato.  Estas conversaciones tenían el significado de mejorar lo que se podría encontrar en la revisión del proceso de desempeño y de las recomendaciones que la administración directa pudiera tener sobre el candidato.  Aquí es donde la lección llega.

Realmente importa que tengas calidad en tus relaciones de 360 grados.  Realmente importa que no solo las manejes hacia arriba o abajo, sino que inviertas en tus relaciones hacia todas las direcciones. Esto no es acerca de “caer bien”, sino de ser percibido como una persona útil y que sabe trabajar en equipo.  Tal vez esto se puede ilustrar mejor con un ejemplo, y en particular, con el ejemplo del candidato perfecto para Goldman Sachs.

En mi experiencia de hace una década, el candidato perfecto era el primero y mejor en su trabajo, cualquiera que fuera su trabajo.  Esta persona debía manejar bien a su equipo , ser confiable, tener un alta conciencia de responsabilidad, ejecutar en pro de las metas y objetivos establecidos, retener al staff, ser un gran comunicador, crear y fomentar un lugar donde la gente talentosa quisiera trabajar; hacer dinero para la firma, que asuma sus errores, que fuera visionario….todo aquello usual para el caso.  Estos eran los mínimos requerimientos para ser considerado para ser candidato.  Los puntos extras eran ganados si el candidato ayudaba a otros cuando ellos no dependían directamente de él, estaba involucrado en los esfuerzos de reclutar personal, era mentor de gente joven, si era el tipo de persona que “siempre está dispuesta” y SOBRETODO la impresión de esa persona era buena.  El candidato perfecto no se encontraba solo pensando en su desempeño, carrera, administración o reportes directos, sino que era concebido si el candidato poseía un punto de vista más grande de la firma.

Esto va aún más profundo.  Como profesional, tú tienes que ocuparte de cada punto de contacto que tienes con cada persona, tanto interna como externa. No importando que la persona sea un practicante que solo este por el verano, alguien de otro departamento que necesite ayuda con algo que salga de tus responsabilidades diarias pero que aun así puedas ayudar, o un cliente que te puede decir no hoy pero te pueda decir si, algún día, debes de ocuparte de tus interacciones con todos.  Esto tal vez pueda sonar como “mucho trabajo” y especialmente trabajo para el cual no tienes tiempo si quieres tener éxito en tu rol, pero a través del tiempo, esto importa.

En mi experiencia con el proceso de selección de socios, observe promociones de candidatos acelerarse por ser un empleado completo y penalizados por no serlo.  Observe a los gerentes decir de los candidatos sentirse en shock cuando no obtenían el aval, porque personas de otros departamentos los describieron como personas que “no estaban dispuestos a ayudar” o se “auto promocionaban”.

Esto significa que cada socio encaja en un perfil perfecto? Por supuesto que no, pero tus oportunidades de convertirte en socio eran mayores si lo hacías.  Puedes pensar que tu firma no tiene un proceso tan robusto, y por lo tanto este no es un consejo relevante, pero estoy sugiriendo que no importa el proceso en tu lugar de trabajo, procura siempre ser amable, positivo y dispuesto a ayudar tanto como te sea posible.  Yo llamo a esto tomar una perspectiva de 360 grados.

Toma un tiempo para reflejarlo en tu propia carrera.  Si el día de hoy alguien se tomara el tiempo de llamar a todas las personas con las que has tenido interacción, que dirían de ti?  Que dirían acerca de tu principal debilidad?  Te describirían como una persona a la cual acudir en tu lugar de trabajo?  Las personas clave te conocen y saben de tus contribuciones? Mientras que lo primero y más importante es ser bueno en tu trabajo, estar atento a una visión más grande ciertamente no te perjudicara, y cuando vengan las grandes promociones, tal vez pueda ser el factor decisivo.

Jacki Zehner

CEO Women Moving Millions

Traducción:

Sergio  A. Madrigal

Estratega en Desarrollo personal

smadrigal@cencovie.com

La Matriz del Desempeño y Potencial (El Modelo de los 9 Blocks)

La matriz de desempeño y potencial  es una de las herramientas más utilizadas en la planificación de la sucesión  y desarrollo del capital humano.  Puede ser una herramienta valiosa para cualquier persona que trabaja en la gestión del talento, o por cualquier administrador.

¿Qué es y de dónde viene?

La matriz de desempeño y potencial, es una herramienta simple pero eficaz que se utiliza para evaluar el talento en las organizaciones. En él se evalúan los individuos en dos dimensiones - su desempeño pasado y su potencial futuro.

El eje X (línea horizontal) de 3 Blocks evalúa el desempeño del liderazgo y el eje Y de 3 Blocks (línea vertical) evalúa el potencial de liderazgo. Una combinación de los ejes Y y X hace que el Block 1A dentro de la cuadrícula coloque quien lidera estos aspectos – Alto Rendimiento / Alto Potencial, y en el 3C a quien demuestra - Rendimiento Medio / Bajo Potencial, etc .

Véase el ejemplo:

Cuáles son los Beneficios?

1.- Es muy sencilla y funciona (el 95% de las veces)

Con un poco de explicación y facilitación inicial, los gerentes (quienes lideran un equipo); por lo general pueden aplicarla rápidamente. Ayuda a superar muchos de los problemas hablando de evaluación de talento, incluyendo:

-          Énfasis excesivo en el rendimiento actual

-          Dependencia excesiva en una sola opinión

-          Falta de criterios de evaluación o criterios inconsistentes.

Dan McCarthy consultor de recursos humanos y experto en el tema menciona:  He tenido equipos (a menudo de Ingenieros); que tratan de complicarlo demás, añadiendo más Blocks, exagerando las definiciones en cada una de ellas y toda clase de comodidades y lujos,  Es difícil que esto mejore los procesos y regularmente distrae el objetivo general.  Es por ello que se da un 95% de efectividad.  Solo he tenido un equipo de alto nivel en el que todo el proceso estalla y es porque existe un bajo nivel de confianza y funcionalidad.

2.- Es rentable (costo-efectivo)

En realidad, aparte de horas hombre o un facilitador externo, es gratis.  Existen otras formas  de evaluar el potencial humano – instrumentos y centros de evaluación son perfectos – pero tan bien son caros.  Si usted puede permitirse el lujo de enviar a cada gerente a través de un centro de evaluación es grandioso.  Por lo demás, esto es lo mejor.

3.- Catalizador para robustecer el dialogo.

No se trata solo de crear cuadros – es acerca del dialogo y la discusión.  Es muy importante mantener esto claro frente a su equipo de gerentes, en general no se tiene la habilidad de evaluar talento, y se es reacio al hablar del equipo de otro gerente en la compañía, inclusive a oír una retroalimentación acerca del desempeño propio.  Esta herramienta ayuda a proporcionar una forma estructurada para tener esas conversaciones de una manera profesional y productiva.

4.- Ayuda a calibrar criterios y expectativas.

Incluso si no se tiene una definición clara, consistente de rendimiento y sobre el potencial de entrar en una revisión de talento humano, usando esta herramienta lo obtendrá en el momento de hacerlo.  Es un hecho que para muchos gerentes que participen, será la primera vez que oigan de sus jefes las expectativas que tienen de ellos, por lo que seguramente los veremos tomando notas y evaluándose a ellos mismos. 

5.- Es más precisa que la opinión de una sola persona.

La precisión en la evaluación del rendimiento  y potencial se mejora con múltiples puntos de información.  Los gerentes a menudo tienen puntos ciegos respecto a sus propios colaboradores y no son conscientes de cómo son percibidos por terceros.  Estas discusiones  pueden ayudar a encontrar el reflector para descubrir a grandes colaboradores y aquellos con un pobre desempeño.

6.- Facilita el trabajo en equipo y la propiedad compartida.

Esta es una regla básica para cualquier reunión de gestión de talento: “Todos nosotros como equipo somos colectivamente responsables de construir una organización fuerte.  Tenemos que ser sinceros. Escuchar a los demás y contribuir al desarrollo de los colaboradores en todas las áreas.”  En una organización independientemente de su grado de madurez, el desarrollo de talento es a menudo una de las pocas cosas que un equipo gerencial puede realmente trabajar juntos.

7.- Es una herramienta para el diagnóstico del desarrollo.

Una reunión de evaluación de talento descubre fortalezas y debilidades individuales y organizacionales.  La matriz sirve para detectar las acciones de desarrollo a tomar.

  

Como utilizarlo:

1.- No lo haga solo la primera vez.

La herramienta es mejor si es utilizada por un equipo y facilitado por alguien que tenga experiencia con el proceso. Esto podría ser una persona de recursos humanos, consultor de DO, o alguien responsable de desarrollo de liderazgo y planificación de la sucesión. Una vez que el equipo la ha utilizado un par de veces, por lo general pueden hacerlo por sí mismos, pero todavía ayuda tener a alguien que facilite el diálogo, tomar notas, etc.  .... Si usted es un profesional de la gestión del talento, intente el ser sombra de alguien con experiencia, contratar a alguien que te guíe a través de la primera, o al menos trabajar con alguien que te instruya.

2.- Tener una reunión previa.

Usted debe presentar la herramienta y proceso al equipo para asegurarse de que todos entienden y compran  el propósito y el proceso de utilizarla. No subestime la cantidad de ansiedad si un equipo nunca ha hecho nada como esto antes (un ejercicio de clasificación). Lo mejor es decidir de antemano cómo se evaluará el rendimiento (utilizar un modelo de competencias de liderazgo si tiene uno) y cómo se evaluará el potencial (de nuevo, es mejor decidir antes de tiempo - que  posibles criterios específicos utilizar). Este es el momento de establecer reglas de juego y, sobre todo en torno a cumplir con los comportamientos de las reuniones  y confidencialidad.

3.- Preparación

Haga que cada gestor rellene una cuadrícula de sus propios colaboradores y que un  facilitador los recoja y consolide. También se puede pedir cualquier otra información pertinente, como los años en la situación actual, el estado de la diversidad de actividades, el riesgo de retención o recolocación. Por lo general se recomienda  que cada gerente de área lo haga directamente sobre quienes reportan directamente con el (un nivel a la vez, por lo que estamos comparando manzanas con manzanas). Entonces consolidar todos los nombres por nivel, en una matriz de la organización.

Puede comenzar con una reunión de 2-4 horas, pero por lo general se llevará a 1-2 reuniones de seguimiento a fin. Traiga copias de la red consolidada para cada participante.

4.- Poniéndolo en marcha

Es fácil elegir a alguien para el Block 1A (Alto Desempeño y Potencial); donde se sospecha que puede haber un poco de desacuerdo.  Pida al patrocinador del nombramiento los fundamentos en que baso su evaluación.  Pregunte varios “por qué?”; luego invite a los demás a comentar.  No se apresure, el beneficio de este proceso es la discusión.  

5.- Establezca los “Puntos de Referencia”

Después de haber escuchado todo al respecto, si hay un acuerdo entonces usted tiene el Punto de Referencia para el Block 1A, así todos podrán tener una base contra quien comparar.  Si persiste un desacuerdo en la percepción pida al patrocinador si gusta cambiar su decisión basado en la retroalimentación obtenida –usualmente lo hacen- pero si no, busquen a alguien más que se haya sugerido para ocupar ese block hasta que se establezca el punto de referencia.

6.- Discuta tantos nombres como el tiempo lo permita.

Pueden discutir el resto de los otros nombres que ocupen el block 1A, entonces siga con los blocks del borde (1B y 2A); siga con el 3C y repita el proceso, facilite el dialogo para establecer todos los Puntos de Referencia.  Continúe la discusión por cada persona, hágalo con tantos nombres como el tiempo lo permita.

7.- Muévase al Desarrollo

Si el tiempo lo permite o muy probablemente se logre en una reunión de seguimiento, hable de los planes de desarrollo para cada miembro del equipo.  Para los planes de sucesión, el foco deberá de prestarse en los blocks de la esquina superior derecha (1A, 1B y 2A).- esta es tu gran reserva de capital humano para dar continuidad al liderazgo.


Pasos siguientes

 Darle seguimiento con una periodicidad trimestral para supervisar los planes de desarrollo. Repita el proceso de evaluación por lo menos una vez al año.