No se puede tener una empresa exitosa dejando el liderazgo de lado.
Cómo pensar que alguien desmotivado puede motivar a otros a obtener los logros o conseguir el éxito.
Pensar que alguien desmotivado puede gestionar la motivación en otros, es total ilusión, a menos que se le entregue la barita de Harry Potter. Es que no hay nada más desconcertante que tener un liderazgo que no siente ni ama lo que hace, solamente su influencia o “Efecto Pigmalión hará que muchos a su alrededor suelten la causa.
Sería prácticamente en lugar de una competencia de gestión de negocios, de “gestión de magia y ciencias ocultas”.
No hay nada más que desmotive, que tener al líder desmotivado; ese señor o señora es quien arenga, quien mueve, quien inspira y lleva a otros a desarrollar potencialidades inimaginables para ellos mismos, alcanzando retos que les ha marcado una visión. Cuando eso se logra en la empresa es porque se ha enfocado en el Liderazgo como un instrumento eficaz de motivación.
El interés marcado de los autores y referentes que gestionan el tema del Liderazgo no es un asunto de moda, es un instrumento de gestión medido, que lleva sus indicadores y que como parte de un modelo de Negocios, aporta a lograr objetivos enfocándose en el motor de esas consecuciones que es la gente.
El Liderazgo apunta a guiar, orientar, influir y encausar a otros, desde la perspectiva del respeto, la vinculación, tanto emocional como laboral y la valoración a las potenciales de un individuo que será el mejor aliado porque está motivado.
Una empresa que gestiona el liderazgo como herramienta de comunicación integral de manejo de su gente, se verá en la necesidad de articular otros instrumentos y modernizar sus estructuras operativas, porque es un modelo que funciona donde está articulado el plan de gestión con un enfoque estratégico.
No será posible que se motive al personal desde una gestión del liderazgo si en el consejo, o si el CEO no cree ferviente e intensamente en eso. El liderazgo como gestión es una filosofía. Esto se comprueba al analizar el éxito de ciertas empresas y personalidades. Recuerda usted a Nelson Mandela, él movió a masas a defender con pasión lo que soñaban, y esa gente fue, incluso, capaz de arriesgar sus vidas por conseguir esa meta.
Para gestionar a través del Liderazgo, ¿debe ser un Mesías o un monje tibetano?
No necesariamente. Pero debe emularlos. Debe tener características que son medibles, y que le son evaluadas en una empresa que utilice esta forma de gestionar. Jesús, es sino el que más, uno de los mejores modelos de liderazgo motivacional del mundo occidental, lo cual al trasladarse a Asia, pueden encontrarse en nombres como Mahatma Gandhi.
Una empresa eficaz y eficiente tiene líderes éticamente correctos.
¿Cómo pretende una empresa que un recurso humano o un excelente personal se sienta bien siendo dirigido por un corrupto, irrespetuoso o traficador de influencias?
Cuando se gestiona el liderazgo para motivar, la empresa debe hacerse de personas probadas, que trabajarán en cualquier circunstancia bajo el influjo de unos valores de honestidad, integridad y transparencia. Si esto falta, sus actos desmotivarán al resto, no sólo a sus colaboradores, también a sus pares.
No debe utilizar los recursos de la empresa para su uso personal. Debe promover, modelando, todas las prácticas y políticas éticas. Asimismo, es quien aplica los sistemas de consecuencias cuando esos principios son violentados.
Quien gestiona el liderazgo, modela
No es posible hacer que otros hagan, sino lo hace primero el líder. Lo principal es que deben autoliderarse, tener el control de sus vidas y de la visión que los lleva a estar liderando a ese personal o equipo. Si interior y físicamente el líder no está bien, su gente tampoco lo estará.
Kent Blanchard, gurú del liderazgo, en su biblia “liderazgo al más alto nivel” llama a ver su reflexión en este punto y dice: “Creo que mi responsabilidad en una posición de liderazgo es servir a aquéllos con quienes trabajo. Mi meta es que mis interacciones animen a las personas a crecer, y hacerse más sanas, sabias, libres, autónomas, y tengan mayores posibilidades de servir a otros tanto dentro como fuera del trabajo”.
Eso habla de que al liderar se motiva a la gente a superarse y crecer interiormente y sean mejores seres humanos, entonces, esa motivación habrá servido para que alguien logre el éxito colectivo con el logro de un proyecto, y el éxito particular, con su crecimiento individual.
John C. Maxwell reafirma este concepto diciendo que “lo que usted quiere no determina a quien atrae. Lo determina lo que usted es”.
El líder deja un legado.
“Las 21 Leyes irrefutables del liderazgo”, de John C. Maxwell, en una de ellas reza que “un legado se crea solamente cuando la persona hace que su organización tenga la capacidad de hacer grandes cosas sin ella”. Por lo tanto, la perpetuidad no se consigue estando en los puestos sin dejar crecer al relevo. Es impulsando a los demás, trabajando la continuidad de una visión.
Esto no solo afecta a empresas de negocios, se evidencia en los partidos políticos también cuando el liderazgo es excelente pero no forma al talento que vendrá para la transición, y así también muere el legado cuando ellos desparecen del escenario.
Para reforzar su teoría, el experto citaba a Marx Depree, autor del Liderazgo es un Arte, quien declaraba que “la sucesión es una de las responsabilidades claves del liderazgo”. Cierra este enfoque Maxwell afirmando que: “Un legado se crea solamente cuando la persona hace que su organización tenga la capacidad de hacer grandes cosas sin ella”.
Olvidar el modelo jefe capataz.
No es congruente ser jefe con ser líder. En el mundo actual estos términos cada vez se van haciendo más paralelos. Ser jefe-capataz niega los parámetros modernos que se enfocan a dirigir a la gente desde el principio del respeto y el desarrollo de ella, que se preocupa por un ser humano y no lo ve como un puesto más.
El líder motiva cuando es equitativo al premiar y transparente al evaluar
Dice Galo Pozo en “Hágalo, usted puede” que “un objetivo es medible si incluye el criterio para determinar el progreso del logro”. Por lo tanto, un líder no debe medir a su recurso sin haber socializado los criterios claramente, explicándole y proveyéndole de herramientas para lograrlo. No hacerlo significa sacrificarlo, y por ende, una baja o mala calificación al evaluarlo.
Cuando se evalúa con criterios de liderazgo se hace para premiar lo que se ha hecho correctamente y detectar oportunidades y debilidades en ese personal, para trabajarlas y hacer que se mejoren. Es como el magisterio o el sacerdocio. Si el líder tiene favoritismos o no evalúa con un sistema transparente, se desacreditarán él y el instrumento que utilizó para evaluar. Al final, obtendrá como resultado a un personal que aspira a moverse o a marcharse de la empresa.
Las técnicas de motivación y las de reprimendas deben ser aplicadas con sentido de equidad. También deben ser conocidas y establecidas en la empresa. No ayuda aplicar modelos subjetivos, de acuerdo a la espontaneidad de cada gerente. El liderazgo positivo premia lo bueno y sanciona lo malo. En todos los casos, y no en los de la gente que no les cae bien. Él es quien promueve y apoya las premiaciones por desempeño, busca que se generalicen y que sean sistemáticamente aplicadas.
El liderazgo que es Coach.
Ya se ha probado en los equipos de beisbol. No es inventar la rueda. Desde la posición de líder –motivador se tiene la responsabilidad de ayudar a los recursos, como si fuera un monje, a encontrar sus talentos y fortalezas, gestionando las oportunidades de desarrollo. Eso debe propiciarlo a través de creer y asumir la capacitación como el soporte de ese crecimiento. No sólo debe velar porque su personal estudie y se prepare para el siguiente nivel, sino que debe modelarlo. Los líderes deben ser inspiracionales.
Líder que retroalimenta: elogia y regaña.
No es posible que un buen líder entienda que ser permisivo y hacerse de la vista gorda es positivo para el buen funcionamiento de su equipo. Con ello puede tratar de caerles bien a todos, pero no será un líder. Esta conducta provoca caos y desorden en los espacios laborales. En los sistemas corporativos el personal está acostumbrado a que existan reglas y que se respeten.
Cuando se gestiona desde el liderazgo para incidir en los talentos, la retroalimentación debe ser un sistema permanente, con un esquema de cómo retroalimentar dependiendo de cada persona para conectar y persuadir más fácil hacia ese cambio que se espera.
Los líderes retroalimentan de manera asertiva, sin personalizar la detección de oportunidades, sin utilizar en el vocabulario expresiones que puedan rozar las cualidades de las personas o su vida personal.
Quien lo hace para estimular lo hace colocando lo positivo antes que lo negativo, y no sobredimensiona estos aspectos ni los utiliza como ataques personales. Tiene una práctica de elogiar lo que se hace bien como una manera de reforzar las conductas positivas y tener el reconocimiento como mecanismo estimulante de las mejores prácticas. Es decir, no le duele reconocer lo que es excelente, porque no ve en un recurso que crece, una amenaza o competencia para él o ella como supervisor.
Siempre apuesto al Liderazgo como herramienta de gestión y de comunicación empresarial. Demasiados libros, informes y expertos se han dedicado a demostrarlo. No se puede tener una empresa exitosa dejando el Liderazgo de lado.
¿Razón o satisfacción?.En el mundo entero es conocida la frase "el cliente siempre tiene la razón", pero Raúl Camacho cree que "quien la inventó le hizo un mal al mundo. El cliente no siempre está en lo correcto, incluso hay clientes que se aprovechan del servidor". A cambio, mantiene que la frase "al cliente se le debe mantener satisfecho, con calidad del servicio y producto" debe ser la médula espinal de los servidores.
Respetar los límites. Raúl Camacho define una tipología de servidores como "colocador", que son aquellos que se preocupan por cumplir a toda costa con metas y exigencias de las empresas. Un ejemplo son los vendedores de tiendas que se lanzan como cazadores tras una presa al ver entrar a un cliente. "Su frase común es a la orden' e invaden el límite de privacidad. Qué diferente es que te diga, buenas tardes, qué necesita' y se retire afirmando estoy por aquí cuando me necesite'. Entrar a un espacio requiere de un momento de adaptación que no debe interrumpirse".
De carne y hueso. Decir buenos días, buenas tardes y sonreír es fundamental cuando se trabaja con público, porque se establece una conexión, pero es importante recordar que los servidores también son humanos.
Acoplando "animales". Basado en una teoría de Claus Möller, Raúl Camacho asegura que existen cuatro tipos de personalidades, cada una con sus características individuales, clasificadas en buho, pantera, delfín y pavo real.
Saber diferenciar. Un cliente insatisfecho puede plantear quejas o reclamos, dos cosas diferentes que también deben verse desde distintos ángulos. "La queja es no cumplir con lo que el otro espera de mi servicio y deben atenderse como una enseñanza: si sé qué no le gusta a mi cliente, sé qué debo mejorar".
