Las Etapas del aprendizaje según la PNL

El proceso de aprendizaje consta de 4 etapas dentro de los lineamientos de la PNL. Me parece pertinente esclarecer estas etapas para quienes están en el proceso de adquirir nuevas habilidades.

La primera fase del aprendizaje se denomina "incompetencia inconsciente", es cuando la persona no sabe que no sabe. Si un nativo de la Sierra Tarahumara nunca ha visto una computadora, no sabe que existen; es ignorante de su ignorancia. Posiblemente en el país, muchos se encuentran en esta fase con respecto a lo que es PNL o Programación Neuro-lingüística y de lo que trata y puede alcanzar la persona con ella, al ser una tecnología relativamente reciente y de la rama de las neurociencias, también relativamente reciente.

La segunda fase es la "incompetencia consciente", la persona sabe que no sabe. Cuando una persona sabe qué son los autos porque desde pequeños los ha visto y usado, pero sabe que no sabe manejarlos. Es cuando la persona está motivada para aprender, se ilusiona y prepara toda su atención y energía en adquirir las habilidades deseadas.

La tercera fase es la de la "competencia consciente". La persona está adquiriendo las nuevas habilidades deseadas de manera consciente. Como cuando la persona está aprendiendo a manejar, tiene que estar pendiente del clutch, los retrovisores, los sonidos del motor que pide cambio de marcha, el control del vehículo desde el volante y demás. La persona en esta etapa puede sentir que no avanza, que se estancó o que nunca va a aprender. Es importante mencionar que el proceso de adquisición de habilidades no es continuo, hay periodos en los cuales la persona no avanza, pero luego da un brinco o salto y recupera terreno. Estos valles y mesetas del aprendizaje son diferentes en cada persona y depende de lo que esté aprendiendo. Además, muchas personas creen que el aprendizaje termina en esta fase y lo que se espera es que la persona termine de aprender, cuando lo cierto es que falta la cuarta etapa.

La última etapa se denomina "competencia inconsciente", es cuando la persona ejecuta la habilidad de forma automática. No está pendiente de las marchas o el clutch, frena y acelera sin darse cuenta, puede hablar con otra persona ver por los retrovisores y estar pendiente de los sonidos generales del carro en todo momento. Es el nivel donde la mente inconsciente se hace cargo del proceso.

Lo óptimo es que después de esta etapa la persona ejecute de forma correcta la habilidad, si la persona llega a esta última y, por ejemplo, no puede salir en cuesta sin freno de mano, entonces su aprendizaje no ha sido completo; lo que procede es des-aprender para re-aprender. Pero este es otro tema.

Como todo en la vida es un proceso continuo el aprendizaje, se necesita motivación y atención focalizada para lograrlo.Hay que perseverar para lograr la excelencia, meta de todo aprendizaje.

7 cosas que los Líderes hacen diferente

Ellos logran cambiar su mente

1.- Una de las cosas que mas valor requieren para los Líderes es admitir cuando no tienen la razón; el hacerlo es una cualidad inherente a ellos.

Ellos absorben la fuerza del golpe

2.- Un buen líder es una persona que toma un poco más de la culpa de las cosas y un poco menos al compartir los créditos.

Ellos se comunican fuertemente

3.- Una de las mejores cosas que un líder puede hacer reconocer que es vulnerable.  Esto inspira a otros, por que comparte la idea de que El tiene los mismos problemas que todos tienen y ha sido capaz de sobrevivir, tener éxito. Esto empuja a los demás a "hacer más".

Ellos piensan antes de responder

4.- Los líderes toman el tiempo necesario para contestar una pregunta, inclusive cuando lo hacen de forma escrita, ya que esto toma investigación y pensar al respecto; no olvidan las consecuencias que esto provoca.

Ellos buscan el camino correcto, no el más fácil.

5.- Los grandes líderes tratan de hacer lo correcto en primer lugar, a continuación, encontrar la manera de hacer frente a las consecuencias, aunque esto no le guste a alguien más.

Ellos tiene un tiempo sagrado para ellos mismos

6.- Los mejores líderes saben que necesitan tiempo para la superación personal y el equilibrio para ser  útiles a sus equipos. Lo que es bueno para uno a nivel personal...tambien lo es para los demás.

Pero están ahí para otros

7.- Los Líderes empoderan a los demás, se preocupan por los demás y son guías para logros de un propósito mayor.

Artículo basado en una publicación en Linkedin de Shane Snow.

6 Ritos Sencillos para Lograr Cambios en el Día a Día

6 ritos sencillos para llevar a cabo cambios en nuestro día a día  los  cual usted también puede empezar a aplicar de inmediato:

1. Beba un vaso de agua cuando se despierta. El cuerpo pierde agua mientras duerme, por lo que es natural que usted este deshidratado por la mañana. Un vaso de agua al despertar ayuda a empezar bien el día. ¿Cuándo se toma su primer vaso de agua cada día?

2. Defina su top 3. Cada mañana, pregúntese  "¿Cuáles son las principales tres tareas importantes que voy a terminar hoy?" Priorizar su día  y actuar en consecuencia y no dormir hasta que los 3 primeras sean completadas. ¿Cuál es tu "Top 3" de hoy?

3. La regla del 50/10. Establecer tareas individuales y hacer más rápido al trabao en  espacios de 50/10. Use un cronómetro para trabajar durante 50 minutos en una sola tarea importante con 10 minutos de descanso en el medio. Use los 10 minutos para alejarse de su escritorio, salir a la calle, llamar a los amigos, meditar, o agarrar un vaso de agua. ¿Cuál es su tarea más importante para los próximos 50 minutos?

4. Moverse y sudar todos los días. Los movimientos regulares nos mantiene saludables y alertas. Se aumenta la energía y el estado de ánimo aliviando el estrés.  ¿Cómo va a sudar hoy?

5. Expresar gratitud. La gratitud fomenta la felicidad . Cada mañana,  escribe por lo menos cinco cosas por las cuales estas agradecido. En momentos de estrés, haz una pausa y reflexiona sobre 10 cosas que por las cuales debes estar agradecido. Por que estas agradecido hoy?

6. Reflexionar diariamente. Darle un cierre a su día a través de 10 minutos de reflexión. Pregunta te: "¿Qué fue bien?" Y "¿Qué necesita mejorar?" Así que ... lo que salió bien hoy? ¿Cómo se puede hacer más de lo mismo?

Nos encantaría conocer los rituales que son más valiosos para usted! Deje sus sugerencias en los comentarios a continuación.

Stephen Covey: Videos de los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva

Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva 

Carácter y Personalidad

Continuum de Madurez

Triunfar sirviendo

Todos somos clientes y todos somos servidores. Partiendo de esa premisa, un coach venezolano ofrece cinco herramientas para mejorar el servicio en planos laborales y personales

Para prestar un servicio es necesaria la intervención de al menos dos participantes: el servidor y el cliente. Ambos tienen algo que compartir. Así lo establece el yaracuyano Raúl Camacho Rodríguez, coach organizacional para desarrollo de la calidad de servicios y miembro consultor del Centro Unesco para la Ciudadanía Mundial y Cultura de Paz en Venezuela.

Él recuerda que su punto de partida fue enseñar a los alumnos del Centro de Estudios para la Hospitalidad y el Turismo cómo prestar un servicio óptimo, sin hacer imposiciones. Así descubrió el coaching, herramienta que ha compartido a través de su conferencia El arte de servir para triunfar con instituciones públicas y privadas en México, Perú, Colombia, Bolivia y Venezuela, con el fin de mejorar la atención al cliente.

Pero en el proceso de descubrir esas técnicas, también entendió que los prestadores de servicios están mitificados. "Cuando prestas un servicio, se lo prestas a la humanidad. Tu cliente es el mundo. Tus empleados y tu familia también son tus clientes. Cuando entiendes esto, cuando estás al servicio del mundo, todo fluye", apunta el también empresario.

Hoy comparte en Estampas Larense algunos de esos consejos para mejorar estándares y así satisfacer al cliente interno y externo, garantizando el éxito de cualquier empresa y relación humana.

¿Razón o satisfacción?.En el mundo entero es conocida la frase "el cliente siempre tiene la razón", pero Raúl Camacho cree que "quien la inventó le hizo un mal al mundo. El cliente no siempre está en lo correcto, incluso hay clientes que se aprovechan del servidor". A cambio, mantiene que la frase "al cliente se le debe mantener satisfecho, con calidad del servicio y producto" debe ser la médula espinal de los servidores.

Respetar los límites. Raúl Camacho define una tipología de servidores como "colocador", que son aquellos que se preocupan por cumplir a toda costa con metas y exigencias de las empresas. Un ejemplo son los vendedores de tiendas que se lanzan como cazadores tras una presa al ver entrar a un cliente. "Su frase común es a la orden' e invaden el límite de privacidad. Qué diferente es que te diga, buenas tardes, qué necesita' y se retire afirmando estoy por aquí cuando me necesite'. Entrar a un espacio requiere de un momento de adaptación que no debe interrumpirse".

De carne y hueso. Decir buenos días, buenas tardes y sonreír es fundamental cuando se trabaja con público, porque se establece una conexión, pero es importante recordar que los servidores también son humanos.

"Imponerle a alguien una sonrisa obligatoria es pretender que sean robots; también tienen problemas, también sufren. Si quiero que mi personal siempre esté sonriendo debo, primero, inspirarlos. Si yo siempre sonrío, ellos también lo harán. La segunda cosa que debo hacer es generar el ambiente propicio, porque si te sientes cómodo en tu lugar de trabajo, si tienes todas las herramientas para desempeñar tus funciones, te estoy motivando a dejar tus problemas afuera", apunta el coach.

Acoplando "animales". Basado en una teoría de Claus Möller, Raúl Camacho asegura que existen cuatro tipos de personalidades, cada una con sus características individuales, clasificadas en buho, pantera, delfín y pavo real.

"Debo conocer mi personalidad y las de los demás, de mi equipo y mis clientes porque de esa forma sé qué puedo mejorar y cómo cumplir mejor mi servicio", apunta.

El cliente pantera quiere ver resultados, es concreto y no quiere perder el tiempo. El cliente buho tiende a ser más metódico y reflexivo. Mientras tanto, el delfín es más sentimental y le molesta que lo presionen. Por último, el pavo real quiere ser el centro de atención, le gusta ser atendido. De acuerdo a esas particularidades, se debe saber tratar con cada uno de ellos.

Saber diferenciar. Un cliente insatisfecho puede plantear quejas o reclamos, dos cosas diferentes que también deben verse desde distintos ángulos. "La queja es no cumplir con lo que el otro espera de mi servicio y deben atenderse como una enseñanza: si sé qué no le gusta a mi cliente, sé qué debo mejorar".

Por otro lado un reclamo se hace con base a una promesa no cumplida: "Si yo prometí que vendería tortas frescas y al venderlas no lo están, el cliente puede plantear esa inconformidad y merece una reposición".

Camacho recuerda que, tanto la queja como el reclamo, deben hacerse de forma virtuosa, otorgando al servido parte de la responsabilidad: "Si como cliente te presentas como una fiera, con un tono de voz alto, pones una barrera que impedirá la conciliación".

Liderazgo con el Corazón

Si tu crees que tu cerebro te convierte en un Gran Líder, mejor debes checar tu cabeza.

De acuerdo al Conference Board, las satisfacción en el trabajo en los E.U. ha estado en una caída por toda una generación.  Una investigación este verano arrojó que más de la mitad de todos los trabajadores estadounidenses son infelices en sus puestos de trabajo hoy en día - de hecho su punto más bajo de todos los tiempos.

Estudios recientes de Gallup no sólo validan que la gente se siente peor acerca de su trabajo, sus jefes y las organizaciones para las que laboran hoy más que nunca, se revela un notable 71 por ciento de los trabajadores estadounidenses que no están sumidos en sus puestos de trabajo - o se han convertido en individuos activamente desconectados.

Es evidente que todo este descontento es malo para los negocios. Gallup estima que está costando $ 300 mil millones en  perdida por productividad cada año.

Teniendo en cuenta todo lo que está en juego, y con todas las grandes mentes de los negocios presuntamente ocupados en tratar de salir de la crisis, ¿Cómo es que aún no hemos identificado lo que se necesita para volver a inspirar a la fuerza laboral?

Basándose en los últimos descubrimientos científicos, parece que es porque la solución contradice uno de los paradigmas más aceptados y con mayor permanencia en los negocios. El camino para la atracción de trabajadores es a través de sus corazones.

Lo que todos se nos enseñó fue: " A mantener el corazón y las emociones fuera de Liderazgo".

La idea de llevar el corazón al lugar de trabajo es ampliamente visto como un enfoque de liderazgo blando y débil que afecta a la productividad y la rentabilidad. La teoría del liderazgo tradicional nos asegura que los mejores gerentes son los más inteligentes y más analíticos - intencionalmente aislados de emociones.

Sin embargo, según los estudios realizados por el Instituto de HeartMath al respecto, las organizaciones que perduraran y prosperaran  serán aquellas que rechazan la  actitudes de mente cerrada acerca del binomio corazón y  liderazgo, y aceptan que los sentimientos y las emociones juegan un papel muy importante en la relación del comportamiento del empleado (como ser humano).

Si su deseo es ser un líder que atrae y retiene a los mejores todo el tiempo y saber que produce un rendimiento realmente fuera de lo común y sostenible, aquí hay dos cosas que usted debe saber sobre el poder y la influencia del corazón humano:

El corazón es el motor principal de la actuación humana óptima.

La investigación de HeartMath en gran parte se ha centrado en la fisiología de la actuación humana óptima - lo que tiene que ir en el interior del cerebro de una persona, el cuerpo y el sistema nervioso para poder pensar con claridad, mantener la compostura, y realizar completamente su potencial.

Según el Dr. Rollin McCraty, Director de Investigación de HeartMath, se ha descubierto al corazón, como "un órgano de percepción e inteligencia",  una parte importante de la ecuación.

"Ahora sabemos que el corazón y el cerebro están en constante comunicación en ambos sentidos y que el corazón envía más información al cerebro que a la inversa. Las señales que envía el corazón  afectan los  centros del cerebro que participan en nuestra toma de decisiones y en nuestra capacidad de percibir. En otras palabras, cada latido refleja nuestro estado emocional actual. Si estás enojado, irritado o frustrado, el corazón late un mensaje muy caótico. Por el contrario, las emociones más positivas crean armonía en nuestro sistema nervioso y en el patrón del ritmo cardíaco  que tenemos cuando estamos en nuestro estado más óptimo ".

Casualmente, un estudio de Towers Watson mostró recientemente que el mejor detonador de compromiso de los empleados en todo el mundo es si las personas sienten que sus gerentes y las organizaciones tienen una preocupación genuina por su bienestar. La percepción correspondiente del estudio de HeartMath es: Los líderes más solidarios desatan la maquinaria neuralgica que produce un rendimiento óptimo en el lugar de trabajo ".

Las Emociones determinan el rendimiento.

La creencia prevaleciente es que las emociones en el liderazgo socavan la buena toma de decisiones y otras tareas cognitivas y no tienen lugar en el trabajo. Pero la nueva investigación es muy clara en donde la represión de los sentimientos inhibe en gran medida el funcionamiento humano.

"Si bien es evidente que ciertos tipos de emociones drenar nuestra energía y por lo tanto afectan negativamente a nuestro rendimiento", McCraty dice, "ahora sabemos que son las emociones las que impulsan nuestra bioquímica -. No al revés. Sentimientos y emociones, por lo tanto, determinan nuestra nivel de compromiso en la vida, lo que nos motiva y lo que nos importa ".

Un cinismo inicial hacia esta información es algo que McCraty habitualmente experimenta de primera mano. El ejército de EE.UU. ha contratado con HeartMath para enseñar a su personal pronto a ser desplegado a enseñarles cómo mantener la compostura psicológica cuando soporta las circunstancias más estresantes durante la guerra.

Mostramos como McCraty  persuade exitosamente a una sala llena de soldados escépticos de que los sentimientos y las emociones son la fuerza impulsora en su vida:

"Algunos de ustedes se unieron a la milica por el sueldo, pero apuesto a que no es la mayoría de ustedes. Apuesto a que están aquí por su preocupación  por el país y su modo de vida, ¿no? Levanten sus manos."

Todas las manos suben.

"Y ustedes tienen el coraje de levantarse y hacer algo al respecto."

Todo el mundo asiente con la cabeza.

"Ustedes tienen la integridad y la dignidad de defender a Estados Unidos".

McCraty entonces remarca directamente el punto: "¿No son estas emociones?"

. "Sí, son las emociones más fuertes que tenemos. El coraje les da el poder para hacer cosas que otros no pueden o no pudieron. La Dignidad está haciendo lo correcto cuando nadie está mirando ese tipo de integridad.  Todo esto son las emociones que realmente nos motivan y determinan lo que nos importa en la vida ... por qué elegimos hacer las cosas que hacemos en la vida. "

Al final.

Desde hace tiempo se cree que un trabajo y un sueldo era una motivación suficiente para que los trabajadores realizaran su trabajo. Pero la paga  en todas sus manifestaciones ocupa actualmente (sin superarlo) el quinto lugar en importancia a nivel mundial como la razón por la que las personas se destacan en sus puestos de trabajo.

Si bien la idea de la gestión de personas con mayor aproximación personal  puede parecerle a algunos como intrínsecamente cobarde, la investigación del Conference Board en curso a comprobado que el liderazgo en el lugar de trabajo a lograr el compromiso del personal de una empresa no puede tener éxito si esta gestión .

Lo que más importa a la gente es cómo las organizaciones que los emplean los hacen sentir, y como los jefes actúan en ese sentido. Por lo tanto, demostrar a sus empleados que son auténticamente valiosos. Darles la oportunidad de crecer y de contribuir a un nivel más alto. Apreciar su trabajo. Hacer que la gente sienta que importa. Hacer todas estas cosas y más -apelando a sus mentes para que inspiren a logros mayores.

Mark C. Crowley es el autor del plomo del Corazón: Liderazgo Transformacional para el siglo 21. 

Vista Rapida a los Conceptos de: Dependencia, Independencia e Interdependencia

El proceso de desarrollo de las personas presenta una evolución natural que no necesariamente llega a culminarse.

Los seres humanos, en la etapa de la niñez somos totalmente dependientes de nuestros padres. Al llegar a la adolescencia, anhelamos ser independientes y confrontamos los niveles de dependencia para lograr evolucionar forzosamente. Al ser dependientes necesitamos de otros para conseguir lo que deseamos.

Cuando llegamos a la etapa de la adultez podemos seguir en la etapa de la independencia consciente o en una interdependencia inconsciente. La independencia o aparente autonomía puede estar orientada a aspectos físicos, emocionales, financieros, evidenciando auto-suficiencia. Al ser independientes conseguimos lo que deseamos a través de nuestro propio esfuerzo.

La etapa de madurez o de consciencia debe llevarnos a considerar la interdependencia como la línea final de avance evolutivo, etapa en la cual valoramos la relaciones como fuente para obtener beneficios de otras personas, comunidades u organizaciones, etapa en la cual debemos ceder fracciones o porciones de nuestra propia independencia, para obtener beneficios mayores. Al ser interdependientes combinamos nuestros propios esfuerzos, con los esfuerzos de otros para alcanzar mayores éxitos. La interdependencia es una etapa que solamente la gente independiente por decisión, puede lograr. La gente que se mantiene aún dependiente, no puede escoger ser interdependiente.

El matrimonio, como una comunión de esfuerzos hacia metas comunes, es un claro ejemplo de interdependencia. Las organizaciones deben llegar a alcanzar la evolución hasta los niveles de interdependencia, ésta es la mejor manera de multiplicar nuestras posibilidades plenitud en la vida y de éxito en nuestros proyectos laborales o de vida. El trabajo en equipo exige mantenernos en una plena interdependencia para obtener más de todos, cumpliendo el resultado de la sinergia.

La vida en sí misma es una lección de interdependencia, nada funciona dependientemente.

¿Qué es el Mindfulness? o Conciencia Plena?

Según Vallejo (2006), “Mindfulness es un término que no tiene una palabra correspondiente en castellano. Puede entenderse como atención y conciencia plena, presencia atenta y reflexiva. Los términos atención, conciencia y referencia al momento concreto están incluidos de lleno en su significado. Viene a plantear, por tanto, un empeño en centrarse en el momento presente de forma activa y reflexiva. Una opción por vivir lo que acontece en el momento actual, el aquí y el ahora, frente al vivir en la irrealidad, el soñar despierto”.
Una excelente definición es la que realiza Simón (2007), indicando que es “algo muy simple y familiar, algo que todos nosotros hemos experimentado en numerosas ocasiones de nuestra vida cotidiana. Cuando somos conscientes de lo que estamos haciendo, pensando o sintiendo, estamos practicando mindfulness. Lo que sucede es que habitualmente nuestra mente se encuentra vagando sin orientación alguna, saltando de unas imágenes a otras, de unos a otros pensamientos. Mindfulness es una capacidad humana universal y básica, que consiste en la posibilidad de ser conscientes de los contenidos de la mente momento a momento. Es la práctica de la auto conciencia”.

Aunque estas definiciones puede parecer que nos enseñan qué es el mindfulness, sólo nos permiten hacernos una vaga idea teórica puesto que la práctica es la clave para comprenderlo, para poder ser consciente del momento presente, de la propia experiencia y sentir un estado de calma no reactiva, es preciso dedicarle tiempo, energía, determinación, firmeza y disciplina. Al practicarlo se aprende a centrar nuestra atención donde queramos, evitando que sensaciones, preocupaciones, pensamientos, etc., nos aparten del presente. Cualquiera que haya practicado algún tipo de meditación, yoga, tai chi, etc., conoce esas sensaciones y lo que le costó llegar a sentirlas, llegar a centrarse sólo en el presente.

En esencia, el mindfulness es considerado como un fin en sí mismo, supondría una forma de vivir, practicando en nuestras actividades habituales el ser conscientes de lo que estamos haciendo, como dice Hanh (2007), “mientras lavas los platos debes lavarlos simplemente, lo cual significa que mientras lo haces eres totalmente consciente de ello [...] En esos momentos estoy siendo totalmente yo mismo, siguiendo mi respiración, siendo consciente de mi presencia, pensamientos y acciones”. Consiguiendo de esa manera un estado de “plena atención” que impide que nuestra mente divague, de un lado a otro, dejándose llevar por la multitud de pensamientos que la asaltan constantemente.

Practicar mindfulness nos permitirá, entre otras cosas, llegar a aceptar las cosas como son, algo esencial en algunas terapias de tercera generación, como la Terapia de Aceptación y Compromiso. No obstante, Kabat-Zinn (2007) nos aclara que “la aceptación no tiene nada que ver con la resignación. La aceptación de las cosas tal como son, muy al contrario, requiere una fortaleza y una motivación extraordinarias -especialmente en el caso de que no nos gusten- y una disposición a trabajar sabia y eficazmente como mejor podamos con las circunstancias en las que nos encontremos y con los recursos, tanto internos como externos, de que dispongamos para mitigar, curar, reorientar y cambiar las cosas que podamos cambiar”.
Siguiendo a Lavilla, Molina y López (2008), a continuación relaciono esquemáticamente los beneficios que puede obtener cualquier persona, las dolencias a las que puede aplicarse, los beneficios de su aplicación a problemas de salud y los trastornos psicológicos donde pueden aplicarse las terapias que incorporan mindfulness.

Algunos de los beneficios que puede obtener cualquier persona:
Reducir distracciones o aumentar la concentración.
Reducir automatismos.
Minimizar los efectos negativos de la ansiedad.
Aceptar la realidad tal y como es.
Disfrutar del momento presente.
Potenciar nuestra autoconciencia.
Reducir el sufrimiento.
Evitar o reducir la impulsividad.
Algunas de las dolencias a las que puede aplicarse:
Estrés (asociado a alguna enfermedad).
Dolor crónico (especialmente en fibromialgia y cáncer).
Dolor agudo.
Enfermedades cardiovasculares.
Hipertensión.
Cefaleas.
Fatiga crónica.
Problemas de la piel.
Alteraciones del sueño.
Beneficios del mindfulness aplicado a problemas de salud:
Físicos:
Aprender a respirar mejor.
Aprender a relajar cuerpo y mente.
Aumentar la flexibilidad corporal.
Regular la presión arterial.
Influir en el sistema inmunitario: atenuación de la secreción de la hormona cortisol (efecto inmunodepresor) como respuesta al estrés.
Mejorar la calidad del sueño.
Mejorar los hábitos alimentarios.
Recargar energías del propio cuerpo.
Reducir el malestar psicológico (ansiedad, depresión, hostilidad, somatización).
Globales:
Desarrollar una actitud de responsabilidad en el cuidado de la propia salud.
Ver el dolor de otra manera.
Disminuir las visitas médicas no programadas.
Disminuir el abuso de medicación.
Ayudar a marcarse metas más realistas.
No sumar más sufrimiento añadiéndole rabia u otras emociones al malestar.
Aceptar la realidad tal y como es.
Centrar la atención en otras cosas que también están sucediendo mientras tanto.
Fortalecerse ante la adversidad.
Ser más sabio.
Desarrollar la espiritualidad.
Actualmente los trastornos psicológicos donde puede aplicarse las terapias que incorporan el mindfulness son los siguientes:
Trastornos de ansiedad.
Trastornos del estado de ánimo.
Trastorno límite de personalidad.
Trastornos adictivos (drogas y alcohol).
Trastornos de la alimentación.
Trastornos psicóticos.

Si bien hay que tener en cuenta que “la meditación no debe ser considerada como un tratamiento psicológico o psicoterapia en sí” (Vallejo, 2007), aunque sí puede formar parte de un tratamiento psicológico contribuyendo a mejorar su efectividad. Por ejemplo, según Vallejo (2007), el mindfulness es reconocido como un componente relevante de las tres terapias de tercera generación siguientes: la terapia de aceptación y compromiso, la terapia de conducta dialéctica y la terapia cognitiva basada en el mindfulness para el tratamiento de la depresión. Una evidencia a favor de esto es un estudio de Ostafin y cols. (2006), en el que se examinaron los efectos de la meditación mindfulness sobre los síntomas psicológicos de 53 participantes y se verificó que la reducción del estrés informada no dependía de la meditación mindfulness practicada.
En una entrevista que Berdullas (2007) realizó a la Dra. Mónica Rodríguez Zafra, se pone de manifiesto que todas las técnicas, escuelas, sistemas filosóficos, etc. que utilizan la meditación como herramienta “tienen en común el aprendizaje, el entrenamiento y el control de los procesos atencionales con el objetivo de mejorar la salud, el bienestar mental, emocional y espiritual de la persona y sus capacidades, en general”.

Dicho entrenamiento se produce en dos niveles:
Experiencia directa de los factores distractores de la atención, lo que permite tomar conciencia de los procesos psicológicos que mantienen determinados círculos de pensamiento y pautas de comportamiento repetitivas e insanas.

Desarrollo de determinados procesos corporales, emocionales, cognitivos y espirituales beneficiosos que tienen lugar cuando se aprende a controlar la atención. Estos procesos permiten, nuevamente, tomar conciencia de lo que ocurre y permiten encontrar el significado psicológico que tienen tanto en el momento psicológico presente del individuo como dentro del proceso de crecimiento personal en el que la persona se encuentre en ese momento concreto.

Según la Dra. Mónica Rodríguez, “aunque hay áreas en las que los resultados de las investigaciones son contradictorios, tomados en su conjunto puede decirse que hay un patrón psicobiológico que acompaña al estado de meditación que se caracteriza, desde el punto de vista fenomenológico, como un estado de alerta relajada y, desde el punto de vista biológico, por una disminución en la actividad del sistema nervioso periférico (común a las técnicas de autocontrol, como la relajación), una actividad sostenida del sistema nervioso central (específica de la meditación), el mantenimiento de la atención y una serie de cambios electroencefalográficos específicos integrados en la vigilia y el sueño. Estos efectos son centrales (la meditación no es una actividad que afecte únicamente a la actividad del sistema nervioso autónomo) y no se explican sólo desde una menor actividad o una inhibición general del sistema nervioso”.
Sobre este tema, Mario Araña, en la lista de distribución electrónica “Salud Mental (SALMENT)”, alojada en la Red Iris, comentaba un reciente artículo de Luders y cols. (2009), resumiéndolo como sigue:

Correlación anatómica de la meditación a largo plazo: mayor volumen de materia gris, en hipocampo y lóbulo frontal
“Se ha estudiado la relación meditación – mejoras psicológicas y fisiológicas en el bienestar. La práctica de la meditación ha demostrado mejoras, no solo a nivel de funcionamiento cognitivo, sino también a nivel de actividad cerebral.  Sin embargo, conocemos poco acerca de su relación con las estructuras cerebrales. Nos propusimos estudiar los correlatos anatómicos de la meditación.

Resultados:
Se detectan mayores volúmenes de materia gris en los meditadores,  en la corteza orbito frontal (así como en el tálamo derecho y su circunvolución temporal inferior izquierda).
Además, los meditadores mostraron significativamente mayores volúmenes de funcionamiento en el hipocampo derecho.

El control emocional se ve facilitado.

Estos hallazgos, son independientes, del tipo de meditación que se emplee.

Por lo tanto, variaciones en estas regiones podrían explicar las singulares habilidades y hábitos para cultivar emociones positivas, mantener la estabilidad emocional, y participar en el comportamiento consciente, que muestran los meditadores. Además, sugieren que estas alteraciones regionales en las estructuras cerebrales constituyen parte de las  correlaciones neurológicas, siendo, independientes del estilo y practica concreta de cada tipo de meditación. Futuros análisis longitudinales son necesarios para establecer la presencia y la dirección de una relación de causalidad entre la práctica de meditación y la anatomía del cerebro.”

Podemos concluir, citando a Prieto (2007), “que suele haber un antes y un después entre aquellos psicólogos y psicólogas que se sientan a meditar y descubren o rechazan unas órbitas sorprendentes en la psique humana”, aunque eso mismo puede generalizarse a cualquier persona que se decida a practicar la meditación, en cualquiera de sus vertientes, siempre que dicha práctica se realice correctamente y con constancia, no puede pretenderse sufrir ese cambio en una sola sesión de meditación, sobre todo teniendo en cuenta que los cambios, según hemos podido ver, no son sólo emocionales y cognitivos, sino también en las estructuras cerebrales.

Artículo de Luis Aparicio Sanz

El Liderazgo: la fuerza que motiva e impulsa al éxito

No se puede tener una empresa exitosa dejando el liderazgo de lado.

Cómo pensar que alguien desmotivado puede motivar a otros a obtener los logros o conseguir el éxito.
Pensar que alguien desmotivado puede gestionar la motivación en otros, es total ilusión, a menos que se le entregue la barita de Harry Potter. Es que no hay nada más desconcertante que tener un liderazgo que no siente ni ama lo que hace, solamente su influencia o “Efecto Pigmalión  hará que muchos a su alrededor suelten la causa.

Sería prácticamente en lugar de una competencia de gestión de negocios,  de  “gestión de magia y ciencias ocultas”.

No hay nada más que desmotive, que tener al líder desmotivado; ese señor o señora es quien arenga, quien mueve, quien inspira y lleva a otros a desarrollar potencialidades inimaginables para ellos mismos, alcanzando retos que les ha marcado una visión. Cuando eso se logra en la empresa es porque se ha enfocado en el Liderazgo como un instrumento eficaz de motivación.

El interés marcado de los autores y referentes que gestionan el tema del Liderazgo no es un asunto de moda, es un instrumento de gestión medido, que lleva sus indicadores y que como parte de un modelo de Negocios, aporta a lograr objetivos enfocándose en el motor de esas consecuciones que es la gente.

El Liderazgo apunta  a guiar, orientar, influir y encausar a otros, desde la perspectiva del respeto, la vinculación, tanto emocional como laboral y la valoración a las potenciales de un individuo que será el mejor aliado porque  está motivado.

Una empresa que gestiona el liderazgo como herramienta de comunicación integral de manejo de su gente, se verá en la necesidad de articular otros instrumentos y modernizar sus estructuras operativas, porque es un modelo que funciona donde está articulado el plan de gestión con un enfoque estratégico.

No será posible que se motive al personal desde una gestión del liderazgo si en el consejo, o si el CEO no cree ferviente e intensamente en eso. El liderazgo como gestión es una filosofía. Esto se comprueba al analizar el éxito de ciertas empresas y personalidades. Recuerda usted a Nelson Mandela, él movió a masas a defender con pasión lo que soñaban, y esa gente fue, incluso, capaz de arriesgar sus vidas por conseguir esa meta.
Para gestionar a través del Liderazgo, ¿debe ser un Mesías o un monje tibetano?

No necesariamente. Pero debe emularlos. Debe tener características que son medibles, y que le son evaluadas en una empresa que utilice esta forma de gestionar. Jesús, es sino el que más, uno de los mejores modelos de liderazgo motivacional del mundo occidental, lo cual al trasladarse a Asia,  pueden encontrarse en nombres como Mahatma Gandhi.

Una empresa eficaz y eficiente tiene líderes éticamente correctos.

¿Cómo pretende una empresa que un recurso humano o un excelente personal se sienta bien siendo dirigido por un corrupto, irrespetuoso o traficador de influencias?

Cuando se gestiona el liderazgo para motivar, la empresa debe hacerse de personas probadas, que trabajarán en cualquier circunstancia bajo el influjo de unos valores de honestidad, integridad y transparencia. Si esto falta, sus actos desmotivarán al resto, no sólo a sus colaboradores, también a sus pares.

No debe utilizar los recursos de la empresa para su uso personal. Debe promover, modelando, todas las prácticas y políticas éticas. Asimismo, es quien aplica los sistemas de consecuencias cuando esos principios son violentados.

Quien gestiona el liderazgo, modela

No es posible hacer que otros hagan, sino lo hace primero el líder. Lo principal es que deben autoliderarse, tener el control de sus vidas y de la visión que los lleva a estar liderando a ese personal o equipo. Si interior y físicamente el líder no está bien, su gente tampoco lo estará.

Kent Blanchard, gurú del liderazgo,  en su biblia “liderazgo al más alto nivel” llama a ver su reflexión en este punto y dice: “Creo que mi responsabilidad en una posición de liderazgo es servir a aquéllos con quienes trabajo. Mi meta es que mis interacciones animen a las personas a crecer, y hacerse más sanas, sabias, libres, autónomas, y tengan mayores posibilidades de servir a otros tanto dentro como fuera del trabajo”.

Eso habla de que al liderar se motiva a la gente a superarse y crecer interiormente y sean mejores seres humanos, entonces, esa motivación habrá servido para que alguien logre el éxito colectivo con el logro de un proyecto, y el éxito particular, con su crecimiento individual.
John C. Maxwell reafirma este concepto diciendo que “lo que usted quiere no determina a quien atrae. Lo determina lo que usted es”.

El líder deja un legado.

“Las 21 Leyes irrefutables del liderazgo”, de John C. Maxwell, en una de ellas reza que “un legado se crea solamente cuando la persona hace que su organización tenga la capacidad de hacer grandes cosas sin ella”. Por lo tanto, la perpetuidad no se consigue estando en los puestos sin dejar crecer al relevo. Es  impulsando a los demás, trabajando la continuidad de una visión.

Esto no solo afecta a empresas de negocios, se evidencia en los partidos políticos también cuando el liderazgo es excelente pero no forma al talento que vendrá para la transición, y así también muere el legado cuando ellos desparecen del escenario.

Para reforzar su teoría, el experto citaba a Marx Depree, autor del Liderazgo es un Arte, quien declaraba que “la sucesión es una de las responsabilidades claves del liderazgo”. Cierra este enfoque Maxwell afirmando que: “Un legado se crea solamente cuando la persona hace que su organización tenga la capacidad de hacer grandes cosas sin ella”.

Olvidar el modelo jefe capataz.

No es congruente ser jefe con ser líder. En el mundo actual estos términos cada vez se van haciendo más paralelos. Ser jefe-capataz niega los parámetros modernos que se enfocan a dirigir a la gente desde el principio del respeto y el desarrollo de ella, que se preocupa por un ser humano y no lo ve como un puesto más.

El líder motiva cuando es equitativo al premiar y transparente al evaluar

Dice Galo Pozo en “Hágalo, usted puede” que “un objetivo es medible si incluye el criterio para determinar el progreso del logro”. Por lo tanto, un líder no debe medir a su recurso sin haber socializado los criterios claramente, explicándole y proveyéndole de herramientas para lograrlo. No hacerlo significa sacrificarlo, y por ende, una baja o mala calificación al evaluarlo.

Cuando se evalúa con criterios de liderazgo se hace para premiar lo que se ha hecho correctamente y detectar oportunidades y debilidades en ese personal, para trabajarlas y hacer que se mejoren. Es como el magisterio o el sacerdocio. Si el líder tiene favoritismos o no evalúa con un sistema transparente, se desacreditarán él y el instrumento que utilizó para evaluar.  Al final, obtendrá como resultado a un personal que aspira a moverse o a marcharse de la empresa.
Las técnicas de motivación y las de reprimendas deben ser aplicadas con sentido de equidad. También deben ser conocidas y establecidas en la empresa. No ayuda aplicar modelos subjetivos, de acuerdo a la espontaneidad de cada gerente. El liderazgo positivo premia lo bueno y sanciona lo malo. En todos los casos, y no en los de la gente que no les cae bien. Él es quien promueve y apoya las premiaciones por desempeño, busca que se generalicen y que sean sistemáticamente aplicadas.

El liderazgo que es Coach.

Ya se ha probado en los equipos de beisbol. No es inventar la rueda. Desde la posición de líder –motivador se tiene la responsabilidad de ayudar a los recursos, como si fuera un monje, a encontrar sus talentos y fortalezas, gestionando las oportunidades de desarrollo. Eso debe propiciarlo a través de creer y asumir la capacitación como el soporte de ese crecimiento. No sólo debe velar porque su personal estudie y se prepare para el  siguiente nivel, sino que debe modelarlo. Los líderes deben ser inspiracionales.

Líder que retroalimenta: elogia y regaña.

No es posible que un buen líder entienda que  ser permisivo y hacerse de la vista gorda es positivo para el buen funcionamiento de su equipo. Con ello puede tratar de caerles bien a todos, pero no será un líder. Esta conducta provoca caos y desorden en los espacios laborales. En los sistemas corporativos el personal está acostumbrado a que existan reglas y que se respeten.

Cuando se gestiona desde el liderazgo para incidir en los talentos, la retroalimentación debe ser un sistema permanente, con un esquema de cómo retroalimentar dependiendo de cada persona para conectar y persuadir más fácil hacia ese cambio que se espera.

Los líderes retroalimentan de manera asertiva, sin personalizar la detección de oportunidades, sin utilizar en el vocabulario expresiones que puedan rozar las cualidades de las personas o su vida personal.

Quien lo hace para estimular lo hace colocando lo positivo antes que lo negativo, y no sobredimensiona estos aspectos ni los utiliza como ataques personales. Tiene una práctica de elogiar lo que se hace bien como una manera de reforzar las conductas positivas y tener el reconocimiento como mecanismo estimulante de las mejores prácticas. Es decir, no le duele reconocer lo que es excelente, porque no ve en un recurso que crece, una amenaza o competencia para él o ella como supervisor.

Siempre apuesto al Liderazgo como herramienta de gestión y de comunicación empresarial. Demasiados libros, informes y expertos se han dedicado a demostrarlo. No se puede tener una empresa exitosa dejando el Liderazgo de lado.