Líder Inspirador: fuerza que motiva.

Hay una competencia del liderazgo que merece atención especial ya que se asocia con mayor frecuencia a los más altos niveles de implicación de los empleados. Esta competencia es: "Inspirar y motivar a los demás para conseguir un alto rendimiento y obtener resultados excepcionales".

Para poder inspirar y motivar el líder debe:

I. Fijar objetivos ambiciosos

Cuando las personas describen una experiencia extraordinaria en el trabajo, la mayor parte de las veces esta experiencia contenía un objetivo complicado que suponía un gran desafío. Durante estas experiencias las personas se sienten con confianza, seguros de sí mismos, positivos y entusiastas.

Si se quiere que las personas se sientan satisfechas hay que darles trabajos que supongan un reto y en los cuales puedan cosechar éxitos. Los líderes que puedan conseguir que los miembros de su equipo acepten tareas difíciles, que supongan un reto y que puedan ser llevadas a cabo tendrán pronto un equipo de personas satisfechas y productivas.

Los líderes inspiradores creen que la organización es capaz de producir a un nivel más alto que el que se da en la actualidad. Las investigaciones de John Zenger revelan algunas acciones específicas que emprenden los líderes para establecer objetivos ambiciosos.

• 1. Coraje y voluntad de asumir riesgos: establecer objetivos ambiciosos nunca será fácil y nunca se podrá hacer sin riesgo.

• 2. Mostrar seguridad para que los miembros del equipo acepten la nueva realidad: las personas determinan sus propias limitaciones y expectativas. los líderes que trabajan con un equipo con el propósito de que sus componentes acepten un objetivo ambicioso tienen que llevar a cabo este proyecto con mucha energía y entrega.

• 3. La implicación es la clave para elevar el listón: el consejo americano de productividad informa que tan sólo un 2,5 por ciento de las empresas examinadas creían que los cambios iniciados por sus directivos eran la fuente más importante de mejora en la productividad, pero un 62 por ciento identificaban a sus empleados como la fuente más importante de ideas. 
  Una de las contribuciones importantes de un líder es ampliar la noción que tiene el subordinado sobre lo que se puede llegar a conseguir y cómo se puede hacer. Un principio importante del liderazgo es que el líder debería tener muy claro el resultado que se espera , pero debe dejar mucho espacio para el empleado en términos de cómo hay que llevar a cabo la tarea.

• 4. Los objetivos deben ser realistas y el líder debe procurar eliminar barreras que puedan surgir como una burocracia excesiva.

• 5. La clave para conseguir objetivos ambiciosos es darles continuidad . Una de las quejas más frecuentes de los profesionales es que las prioridades cambian constantemente. Todo el mundo necesita una línea divisoria clara sobre qué trabajo es crítico y cuál es de baja prioridad.

• 6. Comparar la empresa con otras de gran eficiencia

• 7. Identificar a los más eficientes de la empresa y reconocerles y recompensarles.

• 8. Utilizar dinámica de equipo y apoyar al equipo para obtener objetivos ambiciosos: muchos líderes han descubierto que hacer que el grupo establezca sus objetivos de forma colectiva puede ser una técnica poderosa. Los miembros pueden lanzar objetivos potenciales que el líder propondría con mucha cautela, pero el hecho que el objetivo provenga de uno de los miembros del equipo hace que sea infinitamente más atractivo. 
  Las personas apoyan las decisiones en las que se contó con su colaboración para tomarlas. Cuando el equipo tiene una parte activa en el proceso de decisión, todos sus miembros se comprometen en mayor grado en hacer que se lleven a cabo con éxito y se hacen mutuamente responsables de hacer lo necesario para llegar al objetivo que se ha fijado colectivamente.

• 9. Mejorar los procesos y suprimir burocracia: otra técnica que usan los líderes para elevar el listón es retar al equipo a racionalizar los procesos que usan.

• 10. Celebración y recompensa por haber conseguido los objetivos

II. Establecer una visión y dirección

Los líderes inspiradores sobresalen estableciendo una visión y proporcionando una dirección clara para las personas que les rodean.

1.- El proceso de establecer una visión y dirección claras puede pasar por las siguientes etapas:

• El líder orquesta un proceso que crea una visión concisa, convincente y clara para la organización.
• Esta visión combina una afirmación firme de los principios que guían a la organización con una imagen muy nítida de dónde aspira estar los próximos años.
• Con esta visión claramente formulada se puede establecer una trayectoria clara entre el trabajo de cada empleado y hacia dónde quiere ir la empresa.
• Todos los sistemas e iniciativas pueden organizarse coherente mente alrededor de la visión.

2.- Pasos para establecer una visión y estrategia claras

• Poner en marcha un proceso con el que definir un plan implicando al equipo
• Asegurarse de que la visión capta los principios importantes y da una imagen muy nítida de lo que la organización quiere ser. las cualidades más importantes son que sea: clara, convincente, concreta, sucinta, atractiva y visceral
• Conectar la visión para cada equipo y persona, definiendo lo que deben hacer para alcanzarla
• Clarificar qué camino no tomar: las personas deben saber lo que no hay que hacer
• Organizar los sistemas de acuerdo con la visión
• Comunicar de modo consistente y continuo la visión y la estrategia
• Diseñar tácticas operativas consistentes con la visión y estrategia
• Implementar cambios audaces necesarios para hacer realidad la visión
• Conocer lo que ocurre fuera de la organización y sobre cuáles son las nuevas tendencias
• Planificar los contratiempos potenciales: los líderes deben dedicar un tiempo a anticiparse a los posibles problemas y a buscar soluciones potenciales

III. Comunicar poderosamente

Las siguientes son claves para una comunicación inspiradora:

• Buscar oportunidades para comunicar.

• Aumentar el volumen y la frecuencia: el proceso de comunicación implica el intercambio de información, ideas o percepciones. El nivel de compromiso de las personas se ve afectado por cómo se les trata y uno de los elementos clave de ese trato está condicionado por la información que reciben. las personas puede que no necesiten saber pero desean saber. 
  Saber les da una sensación de pertenencia e inclusión en la organización. Sienten que se confía en ellos. Si una organización quiere crear unidad y cohesión en su cultura , entonces tiene que compartir información de un modo más amplio. 
  Max de Pree hablaba de la necesidad de la comunicación generosa que tiene el efecto positivo de que todos están en condiciones de tomar decisiones más inteligentes cuando aparecen cuestiones importantes.

• Abordar las cuestiones importantes.

• Comunicación positiva y alentadora, nunca negativa. La proporción de comentarios positivos sobre los negativos en los equipos más efectivos es de 5 a 1. Hay momentos y situaciones en que es necesario expresar mensajes más críticos pero se aceptan mucho mejor si ha habido una preponderancia de mensajes positivos con anterioridad a los negativos.

• Formular más preguntas y dar menos órdenes.

• Compartir el protagonismo: los líderes en organizaciones de alto rendimiento emiten aproximadamente el mismo número de comentarios sobre otras personas que sobre sí mismos.

• Ponerse en el lugar de quien le escucha. El líder inspirador piensa en su audiencia.

• La comunicación debe ser de abajo arriba y de arriba a abajo.

• Utilizar múltiples técnicas y oportunidades de comunicación: diálogo uno a unos teniendo en cuenta la especificidad de cada individuo, asistencia a reuniones como un participante más,...

• Dirigir las reuniones y aprovechar para comunicar mensajes importantes. Una táctica muy útil para mejorar la comunicación en las reuniones es que los líderes formulen preguntas que transmitan la expectativa de que todos los individuos tienen la oportunidad de intervenir en todas las cuestiones antes de que los lideres expresen su visión personal. Las presentaciones deben ser interesantes, relevantes y organizadas de forma que la audiencia pueda comprenderlas.

• Contar historias relevantes.

• Mantener un ritmo vivo y comunicar con pasión y entusiasmo. las personas responden mejor a la pasión y emoción.

IV. Desarrollar a las personas

Los líderes que crean experiencias de desarrollo positivas para los miembros de su equipo son los que conseguirán con más facilidad un equipo inspirado y motivado. A la inversa, cuando ven un trabajo sólo como un trabajo, sin que puedan aprender nada o desarrollarse es mucho más difícil que el trabajo les resulte inspirador.

Cuando el líder crea un clima de aprendizaje el resultado es la mejora continua por parte de la organización. Algunos líderes creen que una de sus mejores oportunidades y responsabilidades es ayudar a las personas a aprender. Buscan tiempo para que las personas asistan a seminarios relevantes y se comprometan con actividades que les ayuden a desarrollarse, asignan presupuestos generosos para actividades de formación y dedican tiempo en las reuniones a discutir qué se ha aprendido de cada proyecto importante.

El líder inspirador para ayudar a los demás a desarrollarse :

• Ejerce de coach.

• Proporciona feedback aplicable que puede ser general o preciso y sencillo.

• Delega de manera que contribuya al desarrollo de las personas. Para ello debe dejar claro en qué consiste la tarea y cómo puede contribuir al desarrollo de la persona, por qué el líder ha delegado esa tarea, por qué el líder ha escogido a esa persona o grupo, cuál es el resultado esperado, cómo quiere el líder que se le mantenga informado y las consecuencias que traerá el proyecto.

• Estructura el trabajo teniendo el desarrollo como uno de sus objetivos, para ello hay que conseguir que los puestos de trabajo supongan algún tipo de reto, responsabilidad y variedad que permita que las personas crezcan de la manera que quieran.

• Facilita el acceso a experiencias de desarrollo: clases, cursos, viajes, visitas a empresas.

V. Ser colaborador y buen jugador de equipo

Los líderes inspiradores son personas orientadas al trabajo en equipo. Colocan al equipo por delante de los individuos y hablan de éxitos actuales y pasados conseguidos gracias al esfuerzo del equipo y no por el trabajo de una persona y menos por ellos mismos. Cuando se habla del futuro estos líderes constantemente hablan de la necesidad de aumentar la colaboración y el trabajo en equipo.

Una de las experiencias más frustrantes que describen los empleados es tener prohibido cooperar con otro grupo dentro de la empresa. Para la mayoría de las personas formar parte de un equipo engendra energía y entusiasmo, incluso para los que parecen muy independientes y tienden a trabajar en solitario.

Para fomentar el espíritu de equipo y la colaboración el líder debe:

• Minimizar la competición. La colaboración siempre supera a la competición. Entre otras razones porque el éxito en el mundo de hoy exige compartir la información y los recursos. La competición desgasta y destruye, engendra sospechas y hostilidad que a su vez, provoca que no se compartan ni la información ni los recursos. Si se utiliza la competición debe ser con moderación y de corta duración y al terminar se debe reunir a los equipos para celebrarlo.

• Hacer que los equipos sean la base de la organización. Las organizaciones actuales, con su dimensión global y un conjunto de actividades muy complejo pueden funcionar gracias a la tecnología de la información que hace que las compañías pongan a disposición de miles de personas información simultáneamente sin distinción de su ubicación geográfica y al innovador uso de los equipos, apoyándose en las personas para usar sus conocimientos, juicios, habilidades y creatividad colectivos para llevar a cabo una variedad de trabajos en colaboración con sus colegas. 
  Los equipos no sirven en todas circunstancias pero cuando la situación es la adecuada ofrecen muchos beneficios para la organización: la información fluye más fácilmente, la coordinación entre individuos da pie a menos fisuras y es más fácil, las decisiones se toman con más rapidez y todos los implicados se sienten más propietarios de los resultados porque tienen una voz fuerte en las decisiones. 
  El temor que muchos tienen sobre el concepto de equipos es que la responsabilidad personal se vea disminuida. En los equipos efectivos los componentes del mismo sienten una gran responsabilidad personal por la producción de todo el equipo, existe un sentimiento de grupo de responsabilidad por todo.

• Recompensar el esfuerzo y los logros del equipo.

• Eliminar las barreras que existen entre los equipos.

• Resolver los conflictos con rapidez. Las organizaciones tienen problemas cuando los conflictos degeneran y los líderes ignoran la situación. Para ello se deben encontrar puntos comunes de acuerdo, ayudar a las personas a distanciarse de su posición de partida y a centrarse en identificar los intereses de las partes en conflicto, crear opciones que beneficien a ambas partes y acordar los criterios que se van a usar para resolver el conflicto.

• Involucrar a las personas correctas en la toma de decisiones. Los equipos de éxito necesitan un proceso muy disciplinado para tomar decisiones. Necesita estar de acuerdo de antemano sobre cómo tomarán las decisiones importantes. Este proceso define cómo se identifican las decisiones claves, cómo se recopila la información, quiénes formarán parte y el proceso por el que se llegará a una decisión.

• Crear un ambiente integrador. Los líderes deben colocar el bienestar del grupo por encima del de cualquier individuo. Sin embargo, paralelamente tienen que tener en cuenta los grandes beneficios que provienen de preocuparse por cada individuo del grupo. Un equipo unido proporciona una de las influencias más altas para rendir al más alto nivel.

• Construir una cultura a través de la colaboración y el trabajo en equipo.

VI. Incentivar la innovación

La innovación está conectada con la inspiración. Una de las habilidades del líder inspirador es la de reconocer cuando el cambio es necesario. Los líderes inspiradores deben :

• Crear un ambiente de trabajo y una cultura dinámica. El clima en el que se promueve el cambio, se esperan innovaciones y las cosas no están totalmente reglamentadas es mucho más inspirador para casi todas las personas.

• Fomentar que la innovación tenga lugar a todos los niveles y funciones. Cuando se crea el ambiente adecuado y se combina con la expectación de que todo el mundo contribuirá con el proceso de innovación entonces aparece un flujo continuo y regular de buenas ideas para nuevos proyectos, servicios,...

Los líderes consiguen incentivar la innovación:

• Mostrando un enfoque positivo hacia las nuevas ideas, teniendo en cuenta que si no tienen sentido deben ser descartadas.

• Eliminando barreras(existentes y potenciales) ante las sugerencias y propuestas de formas de mejorar el trabajo.

• Alentando la innovación abiertamente, mandando señales claras de que es receptivo a las nuevas ideas. Algunos líderes se resisten a esto porque piensan que las buenas ideas vienen sólo de los directivos, subestimando seriamente la capacidad del grupo que está por debajo de ellos. Esto proviene de tener escasa interacción con las personas del grupo y por no darles funciones en las que puedan demostrar lo que pueden hacer. 
  Los mejores líderes buscan las ideas que vienen de abajo, identifican las que tienen más mérito y las institucionalizan.

• Creando foros en los que las ideas innovadoras puedan discutirse y apreciarse, valorando positivamente no sólo las ideas que son aceptadas, sino también las que se pospusieron o descartaron e implicando a las partes interesadas y que se pueden ver afectadas por los cambios propuestos.

• Estableciendo procesos que favorezcan la innovación.

• Manteniendo una actitud positiva ante las nuevas ideas, no empezando nuca con la enumeración de todos los inconvenientes y problemas potenciales.

• Animando al grupo a estar actualizado y a identificar nuevas tendencias.

• Visitando y hablando con los clientes. Los productos y servicios innovadores con frecuencia tiene su origen y sugerencias de los clientes.

• Creando acontecimientos centrados en la innovación.

• Teniendo el valor de hacer grandes cambios.

No debemos olvidar que el deseo de innovar se encuentra profundamente incrustado en nuestro carácter fundamental. Cuando se niega sentimos frustración y pérdida. Cuando se promueve nos sentimos muy gratificados y llenos de energía

Philip Kotler: Las 7 estrategias de marketing para el siglo 21

Desarrollar una estrategia empresarial novedosa siempre ha sido una de las principales obsesiones de la mayoría de las empresas, pero cuando eso pasa a convertirse en pensar en estrategias ganadoras, es decir, aquellas que gozan de garantías de éxito por encima de la media, se convierte en una verdadera quimera.

En el pasado siglo XX oímos hasta la saciedad la manida frase de que el mundo está cambiando, pero nunca nos pudimos imaginar que esta espiral de cambio fuese a ir tomando cada vez más y más velocidad a medida que avanzaba su giro, llegando a lo que ocurre en la actualidad en que cada año las nuevas tecnologías que aparecen hacen cambiar y quebrarse los paradigmas y referentes que teníamos hasta el momento, obligándonos a replantearnos una y otra vez los escenarios en que vivimos y a no poder dar ya como básica ninguna situación del mercado, sino tener que estar diariamente alerta de dichos cambios para poder adaptarnos cuanto antes y no quedar perdidos en el olvido de los clientes.

Y si esto ocurre en la vida llamémosle "normal" de las empresas, el Marketing vive esto con mucha más intensidad, ya que de principio a fin se ve afectado diariamente por todos estos cambios de los que hablamos siendo el departamento que más intensamente debe vivir estos cambios y más flexible debe hacerse en este nuevo siglo XXI. Según nos indican prestigiosos "gurús" de esta disciplina, el marketing debe cambiar.

Y en este cambio, Philip Kotler nos regala 7 estrategias que considera ganadoras ante estos nuevos escenarios y a la vista de que los mercados son cada vez más competitivos, ya que han sido testadas en diferentes modelos de negocio y que han demostrado que pueden aportarnos modelos estratégicos a tener en cuenta para implementarlos en el nuestro.

1. Estrategia de bajos costes:

Esta forma de planteamiento empresarial la podemos encontrar en sectores tan dispares como los que utilizan empresas como Ikea, Wal-Mart, o las líneas aéreas de bajo coste como Easyjet.

No se trata sólo de reducir algunos costes, sino de aplicar la reducción de costes en casi todas las áreas de la empresa, pero eso si, sin deteriorar la expectativa que el propio cliente tiene, ni la esencia del negocio en si. Me refiero a dos puntos importantes:

- Por un lado a que deberemos ser ingeniosos e introducir una buena dosis de creatividad en este proceso como ha hecho Ikea introduciendo nuevos conceptos en tiendas de muebles como por ejemplo disponer de guardería en el propio centro, ó crear establecimientos atractivos y modernos. (La persona creativa, ¿nace o se hace?)

- Y por otro a que si un modelo de negocio funciona, no es suficiente con aprovechar el 30% de sus planteamientos sino que hay que tomar el máximo de los mismos y utilizarnos en nuestro favor. Me estoy refiriendo a que en los últimos años hemos visto nacer docenas de compañías aéreas de bajo coste en Europa, pero sin embargo la mayoría han fracasado en poco tiempo y no porque este modelo de negocio no funcione, sino que una de las principales razones es que sólo adoptaron algunas partes de dicho modelo, que estaba haciendo triunfar a sus competidoras y despreciaron el resto, dejando demasiados agujeros por donde perdieron fuelle hasta morir.

2. Crear una experiencia única para el consumidor:

Otra estrategia que se ha demostrado que funciona y es una apuesta segura si se consigue llevar a término, es centrarse en conseguir que el cliente viva una experiencia excepcional, única, diferente y eso hará que esté dispuesto incluso a pagar más dinero por un producto o servicio similar al que pueda encontrar en la competencia.

Los dos ejemplos básicos serían Harley Davidson, que lejos de ofrecernos la moto más rápida, más barata, ó más moderna, nos regala un estilo de vida. Conducir una Harley no tiene comparación. Quienes tienen una, se sienten en posesión de un bien preciado, como quien tiene un Sorolla o un Van Gogh, y si les preguntamos cual es la diferencia por la que prefieren este tipo de motos, nos dirán que no se trata del tipo de moto, pues conducir una Harley es diferente.

Otro ejemplo más actual podría ser Starbucks, que ha roto el concepto de cafetería tradicional para adentrarnos en una nueva forma de concebir este acto tan cotidiano. Ya no estamos hablando de tomar un café, sino de vivir una experiencia diferente mientras tomamos un café. Y eso hace que estemos dispuestos a pagar 3 euros por lo que a menos de 30 metros nos dan por sólo 1 ?.

3. Reinventar nuestro modelo de negocio:

En muchas ocasiones nos dice Kotler, nos empeñamos en mejorar nuestro producto o servicio, añadiéndole características, funcionalidades, sabores o texturas y sin embargo no alcanzamos los objetivos pretendidos.

Hay veces que todo esto no sirve y que antes de seguir por el mismo camino es recomendable hacer un alto y plantearse cual es el verdadero modelo de negocio que acometemos y tratar de reinventarnos a nosotros mismos, no enfocándonos en hacerlo mejor sino en hacerlo diferente.

De esta manera podemos ver como ejemplo a las librerías Barnes & Noble, que sin dejar de vender libros, dieron un giro al concepto y ofrecieron otro tipo de servicios satélites alrededor de su negocio que le añadían valor a lo esencial, a la venta de libros, como por ejemplo que los propios autores den periódicamente conferencias sobre sus obras, consiguiendo que el consumidor les perciba de otra forma y les considere referencia en el sector por todo lo que encuentra en este negocio.

4. Ofrecer calidad máxima en el producto:

Penetrar en la mente del consumidor y dejar una huella de marca, es el objetivo de cualquier departamento de marketing, aunque ese destino tiene diferentes caminos, y uno de ellos es asociar nuestra marca a la imagen de calidad, de tal forma que con sólo pensarla, el cliente no necesite que le aportemos más información al respecto. Hay clientes que quieren lo mejor y sólo lo mejor, y si se lo damos tendremos clientes cautivos y adictos a nuestra marca.

Y de esto saben mucho en Toyota, pues aunque eso no es fácil de alcanzar y por supuesto pasa por un camino de largo recorrido, pues no es una estrategia de corto plazo, eso si, sabemos que es un triunfo asegurado.

5. Centrarse en nichos de mercado:

Otra forma de garantizarnos el éxito es centrarnos en nichos de mercado. Esto no es nuevo, por supuesto que no, sin embargo vemos como muchas empresas en la actualidad aun no se han enterado que este planteamiento existe y tratan de venderle a todo el mundo, consiguiendo no venderle a nadie.

Si tratamos de ofrecer un producto que agrade y sea el elegido por todas las edades, por ambos sexos, por todos los estratos sociales, etc., estaremos garantizándonos que nunca conseguiremos que nadie lo compre, porque es obvio que no tienen los mismos gustos, preferencias o necesidades un joven universitario, un ama de casa, un trabajador de la construcción, o un jubilado extranjero que viene a vivir a nuestro país para disfrutar del clima y la playa.

El fabricante de envases Tetra sería un buen ejemplo, aunque una estrategia ganadora adicional podría ser no sólo acometer un mercado nicho, sino hacerlo en varios simultáneamente ya que de esta forma podremos tener más posibilidades de éxito aún a pesar de que no todas nuestras estrategias tengan éxito.

6. Ser innovador:

Innovación, innovación, innovación. En algunas empresas ésta es una máxima que les persigue en cualquier planteamiento porque la han asumido como una de sus ventajas competitivas, y si quisiéramos poner un nombre a este concepto, Sony es una de las marcas que podríamos decir que ha adoptado este principio con más asiduidad a lo largo del tiempo.

Si el cliente percibe que nuestra marca está en continuo lanzamiento de productos que suponen un paso adelante, lo asocia, y la refuerza contra la competencia. Y esto no supone que hablemos sólo de productos de tecnología, sino que es aplicable a cualquier sector y a cualquier tipo de empresa.

7. Ser el mejor en diseño:

Esta estrategia se basa en algo tan simple como que hay un tipo de personas que no sólo les gusta y prefieren, sino que necesitan, estar cerca y vivir con aparatos y elementos que estén bien diseñados. Es una realidad y hay que aprovecharla, pues existe un mercado para los productos con diseño.

Dos empresas que han optado por esta línea diferenciadora y que han obtenido importantes triunfos utilizándolas, son Apple o Bang & Olufsen. Y en ambos casos todos conocemos que tipo de productos ofrecen y que se percibe de ellos nada más verlos.

Sacar una empresa adelante es una tarea laboriosa que está repleta de dificultades, y si hablamos de una pequeña o mediana empresa, esto se hace aún más complicado, pero hay estrategias que han sido testadas y puestas a prueba durante años en diferentes sectores, y que finalmente han producido resultados.

Somos precisamente las pequeñas y medianas empresas las que más tenemos que aprovechar estas experiencias ajenas para evitar el testeo con nuestros bolsillos, y evitar perder un sólo euro en ensayos y procurar eludir cualquier posibilidad de desvío del rumbo marcado hacia el triunfo.

Y como suelo decir, todo esto es importante, pero aun lo es más el seguir Soñando en Grande, porque no nos podemos conformar con menos, y estas estrategias nos protegen de salirnos de la carretera que nos lleva hacia esos sueños.

7 cosas que los Líderes hacen diferente

Ellos logran cambiar su mente

1.- Una de las cosas que mas valor requieren para los Líderes es admitir cuando no tienen la razón; el hacerlo es una cualidad inherente a ellos.

Ellos absorben la fuerza del golpe

2.- Un buen líder es una persona que toma un poco más de la culpa de las cosas y un poco menos al compartir los créditos.

Ellos se comunican fuertemente

3.- Una de las mejores cosas que un líder puede hacer reconocer que es vulnerable.  Esto inspira a otros, por que comparte la idea de que El tiene los mismos problemas que todos tienen y ha sido capaz de sobrevivir, tener éxito. Esto empuja a los demás a "hacer más".

Ellos piensan antes de responder

4.- Los líderes toman el tiempo necesario para contestar una pregunta, inclusive cuando lo hacen de forma escrita, ya que esto toma investigación y pensar al respecto; no olvidan las consecuencias que esto provoca.

Ellos buscan el camino correcto, no el más fácil.

5.- Los grandes líderes tratan de hacer lo correcto en primer lugar, a continuación, encontrar la manera de hacer frente a las consecuencias, aunque esto no le guste a alguien más.

Ellos tiene un tiempo sagrado para ellos mismos

6.- Los mejores líderes saben que necesitan tiempo para la superación personal y el equilibrio para ser  útiles a sus equipos. Lo que es bueno para uno a nivel personal...tambien lo es para los demás.

Pero están ahí para otros

7.- Los Líderes empoderan a los demás, se preocupan por los demás y son guías para logros de un propósito mayor.

Artículo basado en una publicación en Linkedin de Shane Snow.

Que son las cintas en el Six Sigma?

Al igual que en las artes marciales, en Seis Sigma existen las “cintas” y cada una de estas cintas significa un grado de experiencia. A los practicantes de Seis Sigma se les da un titulo “cinta” (Cinta Negra, Cinta Verde, Cinta Amarilla) el cual corresponde a su grado de experiencia.

Y así, como en las artes marciales, entre mas obscuro el color, las cintas indican mayor experiencia (mas entrenamiento, mas conocimiento y habilidades).

Veamos las habilidades de cada una de ellas:

Cinta Negra

Un Cinta Negra tiene el conocimiento de experto y las habilidades en la metodología DMAIC, métodos Lean y trabajo en equipo.

Los Cinta Negra deberían ser capaces de liderar cualquier equipo a través de la organización en la ejecución de proyectos de Seis Sigma Esbelto (Lean Six Sigma). Los Cinta Negra tal ves también den entrenamiento en Lean Six Sigma y asesore algunas otras cintas en entrenamiento.

El entrenamiento de Cinta Negra puede ser obtenido de diversas fuentes pero típicamente tiene una duración de 140 a 160 horas de entrenamiento en el uso de herramientas estadísticas, diseño de experimentos, trabajo en equipo y administración de proyectos.

La certificación de Cinta Negra, el reconocimiento de ambos el conocimiento teórico y la aplicación practica, lo dan diversas organizaciones como lo son, la American Society of Quality (ASQ) y otras firmas de consultoría.

Cinta Verde

Un Cinta Verde tiene un fuerte conocimiento y las habilidades relacionadas a la metodología DMAIC y métodos Lean, pero típicamente no tiene la experiencia en herramientas estadísticas avanzadas como lo es el diseño de experimentos (DOE).

Los Cinta Verde pueden liderar proyectos simples bajo la guía de un Cinta Negra o pueden trabajar como miembros de un equipo.

El entrenamiento de Cinta Verde puede ser obtenido de diversas fuentes pero típicamente tiene una duración menor a 100 horas de entrenamiento e incluye el uso básico de herramientas estadísticas, con énfasis en técnicas de resolución de problemas.

La certificación de Cinta Verde, lo dan diversas organizaciones como lo son, la American Society of Quality (ASQ) y otras firmas de consultoría.

Cinta Amarilla

Un Cinta Amarilla esta entrenado en conceptos generales y herramientas básicas de Lean Six Sigma

Una empresa implementando un proyecto de Seis Sigma Esbelto puede escoger el designar como miembros de quipo a Cintas Amarillas después de completar el entrenamiento requerido, o tal ves puede designarles el trabajo de recolectores de datos de un Cinta Negra o Verde.

El conocimiento de un Cinta Amarilla esta definido de diferente forma en cada organización. En algunos casos, tal ves solo represente el lenguaje y conocimientos básicos de Seis Sigma, con una mención del proceso DMAIC. En algunos otros casos, a los Cintas Amarillas se les entrena en un conjunto mas completo de herramientas, por lo general son de 15 a 20 horas de entrenamiento.

Gustas que te entrenemos?  búscanos en el siguiente Link:  Instituto México Europeo de Ciencias

Referencias:

The McGraw-Hill 36-Hours Course: Lean Six Sigma.

The Lean Six Sigma Pocket Guide de Michale L George.

Que es Six Sigma?

Six Sigma es una metodología de mejora continua que se enfoca en la reducción de defectos en todo tipo de procesos, para de esa forma reducir costos de mala calidad e incrementar la satisfacción de los clientes. El propósito de Six Sigma es reducir la variación de los procesos para que estos no generen más allá de 3.4 defectos por millón.Reducir los defectos de su nivel actual a un nivel Six Sigma puede generar ahorros para la organización de hasta el 40% de sus ingresos.

Six Sigma ha logrado que estos resultados se transformen en beneficios económicos para las empresas, alcanzando un ahorro superior a los US$100,000 millones a nivel mundial.

Six Sigma implica a toda persona de la organización en un enfoque a tiempo completo, dando un paso al frente en sus operaciones al llevarlas a un nivel máximo de calidad.

¿CUÁNDO APLICARLA?
La metodología Six Sigma puede ser aplicada en casi cualquier coyuntura, tanto en procesos transaccionales (cuentas por cobrar, ventas, mercadeo, niveles y tiempos de servicio) como en procesos de operaciones (logística y manufactura).

¿POR QUÉ ES LA HERRAMIENTA GERENCIAL DE APLICACIÓN IDEAL?
Porque permite desarrollar una nueva cultura gerencial de toma de decisiones, que genera un crecimiento significativo en los ingresos, así como en la reducción de costos.

PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

Black Belt
Green Belt
Executive
Champion
Si tiene interés en consultoría o proyectos en torno a SIX SIGMA, envíe un mensaje a: Instituto México Europeo de Ciencias

El Líder Maduro y el sentido de urgencia.

LA AUTOMPLACENCIA Y EL FALSO SENTIDO DE  URGENCIA  

Somos demasiado autocomplacientes. Y ni siquiera lo sabemos.

El exceso de actividad, frenesí, estar todo el día ocupados ¿es sentido de la urgencia? No, no lo es. Es simplemente la actividad frenética de personas que intentan hacer frente a quince asuntos a la vez, poco de los cuales son fundamentales para la organización.

Dos grandes peligros para un liderazgo maduro: La autocomplacencia y la falsa urgencia.

Subestimamos el poder de la autocomplacencia. Su efecto es devastador, y por lo general el que la padece la niega.

Observamos que la gente está contenta con el statu quo, no importa lo que digan. No prestan atención a las oportunidades y riesgos del camino. Los éxitos han creado indolencia e incluso arrogancia. Se continúan haciendo las cosas como se han venido haciendo, focalizándose la organización en lo que siempre se ha focalizado, se continua en aquello que dio éxito y peor aún en lo que no. Pero, en un mundo cambiante, rápido, competitivo, una satisfacción adormilada y constante con el statu quo puede ser demoledora y desastrosa, es como ir suicidándose lentamente en nuestro confort.

Sin embargo, los hay que creen que han encontrado la solución a este problema cuando ven a su alrededor un derroche frenético de actividad, gente de reunión en reunión, elaborando y presentando innumerables e interminables powerpoints, gente que da la impresión de abandonar constantemente ese statu quo de manera inconformista, gente con la impresión de un agudísimo sentido de la urgencia, sin embargo esta falsa urgencia también es demoledora. Esta actitud se debe más a reacciones a la presión externa e interna,  que generan ansiedad y molestia, que a la determinación fundamental de moverse y ganar, ahora. El frenesí resultante distrae más de lo que ayuda y consume la energía en actividad y no en productividad.

Y es aquí donde debemos de centrar el liderazgo maduro, en el verdadero sentido de la urgencia. El verdadero sentido de  urgencia se centra en asuntos críticos, no en agendas atestadas de lo importante y lo trivial. La verdadera urgencia es motivada por la profunda determinación de ganar, no por la ansiedad de perder. La persona que tiene una actitud de verdadera urgencia trata de lograr algo importante todos los días.

Se centra y focaliza en los cuadrantes 1 y 2.

	URGENTE	NO URGENTE
IMPORTANTE	Cuadrante 1	Cuadrante 2
NO IMPORTANTE	Cuadrante 3	Cuadrante 4

En un entorno como el de hoy en día, con una competencia feroz, cuando la tecnología y la información lo están cambiando todo, el comportamiento de actuar como si nada pasase (autocomplacencia) como el de correr en círculos (falsa urgencia), son torpedos silenciosos lanzados hacia uno mismo que acaban con mucha frecuencia con el barco.

El líder maduro tiene que tener presente que la verdadera urgencia es un activo esencial que debe crear, recrear y desarrollaremos como hacerse.

UN VERDAERO SENTIDO DE  URGENCIA

Según el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, urgencia quiere decir: “Necesidad o falta apremiante de lo que es menester para algún negocio.”

Cuando se tiene un verdadero sentido de urgencia el pensamiento que se tiene es el que hay que tomar medidas ahora, no al final cuando las circunstancias permitan fácilmente hacerlo. Ahora quiere decir progresar realmente cada día. Necesidad critica o apremiante se refiere a retos fundamentales para el éxito o la supervivencia, para ganar o perder. Tener sentido de la urgencia es sentir que se tiene que lograr algo importante hoy.

El comportamiento urgente no lo mueve ni la creencia de que todo anda bien, ni la creencia de que todo es un desastre, lo mueve la creencia de que cada instante esconde una oportunidad y un grave peligro. La acción urgente no se mueve o logra por sentimientos de satisfacción, ansiedad, frustración, miedo, enojo o temor, sino por una determinación visceral de moverse y ganar ahora. La autocomplacencia y falsa urgencia hacen mirar hacia adentro, no hacia afuera que es donde se encuentran las oportunidades, para aquel que observa de manera persistente e incansable.

  

Veamos un cuadro ejemplificativo de conductas y comportamientos.

Las ocho medidas de un líder maduro en un entorno cambiante e impredecible.

TODO COMIENZA CON UN SENTIDO DE URGENCIA.

1.- Un sentido de la urgencia: Los ganadores primero se aseguran de que suficientes personas sientan un verdadero sentido de urgencia para buscar ahora las oportunidades decisivas y los riesgos que corre una organización.

2.- El equipo maduro como guía: Las personas que tienen un fuerte sentido de urgencia identifican rápidamente lo asuntos clave y conforman equipos lo suficientemente fuertes y con el suficiente compromiso para llevar a cabo una iniciativa ambiciosa de cambio, a pesar de tener ya demasiado trabajo o estar muy comprometidas.

3.-Visiones y estrategias: Los equipos fuertes y altamente comprometidos guían los esfuerzos en busca de visiones y estrategias para manejar los asuntos clave, aun cuando las mejores estrategias son esquivas.

4.-Comunicación: Los equipos que tienen un alto sentido de urgencia sienten profundamente una necesidad imperiosa de comunicar las visiones y estrategias a las personas apropiadas, a fin de ganar adeptos y generar un mayor sentido de urgencia en sus organizaciones.

5.- Empowerment (Facultamiento): Las personas que tienen un verdadero sentido de urgencia les otorgan poder a quienes están comprometidos a hacer de una visión una realidad y les eliminan los obstáculos que aparecen en el camino, aun si es muy difícil eliminar dichos obstáculos.

6.- Triunfos a corto plazo: Los equipos que tienen un alto sentido de urgencia llevan a quienes han otorgado poder a lograr triunfos visibles, claros y a corto plazo. Logros que silencian las críticas y desarman a los cínicos.

7.-Jamás disminuir la intensidad: Los grupos que tienen un verdadero sentido de urgencia no dejan que sus organizaciones vuelvan a caer en la comodidad de la autocomplacencia después de obtener los primeros éxitos.

8.- Hacer que el cambio se mantenga: Las organizaciones que tienen un alto sentido de urgencia, se sienten obligadas a buscar maneras de asegurarse de que cualquier cambio se mantenga, institucionalizándolo en la estructura, en los sistemas y, sobre todo, en la cultura.

La buena noticia es que en un entorno cambiante, no solo hay peligros sino también se ofrecen muchas oportunidades maravillosas. Capitalizar las oportunidades  requiere múltiples habilidades y recursos, pero, atención, todo comienza con un sentido de urgencia. APASIONANTE ESTE VIAJE ¿VERDAD?…