GLOSARIO

Converger  

1. Dicho de dos o más líneas: Tender a unirse en un punto.
2. Coincidir en la misma posición ante algo controvertido.
3. Mat. Dicho de una sucesión: Aproximarse a un límite.
4. Med. Confluir distintos impulsos sensoriales en una sola neurona, como en la actividad motora.

Divergir

1. Dicho de dos o más líneas o superficies: Irse apartando sucesivamente unas de otras.

2. Discordar, discrepar.

Start Up

Es un término utilizado actualmente en el mundo empresarial que traduce arrancar, EMPRENDER o simplemente MONTAR UN NUEVO NEGOCIO y hace referencia como su nombre lo indica a ideas de negocio que apenas empiezan o están en construcción, es decir, son empresas emergentes apoyadas en la tecnología y la calidad con un alto nivel de proyección, a pesar de su corta trayectoria y a la falta de recursos o financiación que puede enfrentar un negocio cuando apenas empieza.

Poniendo en práctica lo aprendido

Una empresa preocupada por desarrollar a sus colaboradores con el fin de cumplir las metas que se proponen, se pregunta, si la inversión que esta haciendo en ellos se refleja en resultados para todos. Es una inquietud valida, ya que toda organización debe presentar resultados en las metas para lo que fue concebida, entonces, entra la cuestión, que hacemos para poner en practica lo aprendido?

Raul A. Perez Verzini de Action Group; escribe un articulo al respecto el cual me parece interesante compartir contigo:

El éxito de una empresa no pasa sólo por la calidad en la definición de sus estrategias, sino en la capacidad y disciplina de llevarlas a cabo.

Cuando la ansiedad pasa a jugar un rol protagónico, las decisiones se apuran por demás y las consecuencias organizacionales pueden ser muy negativas. Lo urgente se impone siempre sobre lo importante y la mirada cortoplacista impide avanzar en transformaciones de fondo.

Robert Kaplan, experto mundial en estrategia sostiene que el éxito de una estrategia radica más en su ejecución que en su definición. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones tienen dificultades para llevar adelante los compromisos estratégicos incluso cuando sus líderes son claramente conscientes de que su ejecución traerá enorme beneficios para la compañía.

El problema no consiste en aprender nuevas formas y metodologías de trabajo y de gestión. El problema es más simple. La dificultad pareciera estar asociada a una debilidad bastante frecuente en las empresas: Poner en práctica lo aprendido.

A menudo las organizaciones dedican horas y horas de capacitación profundizando en temas y técnicas que luego no tienen su correlato en la puesta en práctica. Pareciera que el día a día drena toda la fuerza mostrada durante las jornadas de entrenamiento, llevando a sus participantes a mantenerse aferrados a una rutina no siempre beneficiosa ni personal ni organizacionalmente.

Por eso creemos que la forma más simple de vencer esta inercia consiste en hacer seguimiento a los planes de acción de cada una de las áreas, que es la forma en que la estrategia se convertirá en realidad. Sólo a través de planes detallados y de ejecución rigurosa, las empresas pueden avanzar en la tarea vital de reinventarse continuamente a sí mismas, creando aprendizaje sistemático y haciendo lo que se identificó como vital para mantener y acrecentar la competitividad y la cuota de mercado.

Cuando la alta gerencia decide asumir personalmente este rol de seguimiento, envía una clara señal a empleados, clientes, proveedores y accionistas. Demuestra que los directivos de la empresa saben que una de sus tareas más importantes consiste en alinear personas y procesos organizacionales para el logro de objetivos.

Hay una antiguo dicho que dice que cuando hay que tirar un árbol, no importa cuán duro y ancho sea. Si todos los días voy con mi hacha y le doy 5 golpes, algún día caerá.

Esta misma idea es aplicable para avanzar en los procesos de cambio. Al traducir la estrategia en términos operativos (Planes de Acción) la empresa se asegura de hacer las cosas correctas en lugar de hacer correctamente las cosas incorrectas.

Una vez elaborado el plan es muy efectivo definir 5 actividades diarias, pequeñas y manejables que me acerquen a la meta. Si somos capaces de mantener esa disciplina, llegará el día en que el objetivo se habrá cumplido.

Las organizaciones exitosas monitorean continuamente su ejecución por medio de indicadores de gestión, ajustan los planes de acuerdo a la realidad e integran dichos indicadores en la toma de decisiones cotidianas en todos los niveles de la organización.

Para poder hacer esto de manera exitosa las empresas necesitan contar con una visión tan clara y convincente, tan atractiva y detallada que permita salir de la zona de confort y ponerse a caminar paso a paso en la construcción de ese futuro mejor.

Pero la Visión es sólo el primer paso. Luego se necesita un Sistema Gestión que integre las distintas actividades y permita trasladar estos principios a la realidad operativa. Y no hablamos de sistemas informáticos sino de Metodologías de Gestión que enseñen a hacer las cosas bien desde la primera vez. Hay muchas y para cada empresa hay una que se adecua más.

Ya sabemos por experiencia, que el mejor equipo de fútbol no es el que tiene los mejores jugadores, sino el que tiene un líder (director técnico) que sabe hacer surgir lo mejor de cada uno para lograr la mejor coordinación detrás de un objetivo claro y común. Es por eso que gestionar estratégicamente una empresa implica también desarrollar las sinergias potenciales entre las diversas áreas para obtener los beneficios que surgen del buen trabajo en equipo.

Por eso, los verdaderos líderes buscan el apoyo afuera y adentro de la organización para tratar de decodificar las señales que da el camino y así mantenerse firmes en la consecución de aquello que se identificó precisamente como estratégico.

Al asumir una dirección en el tiempo y luego un sistema de gestión integral que la haga realidad, las empresas definen de manera explícita la función de coordinar, alinear y medir a las distintas áreas y unidades. De esta forma se logra la disciplina y el método necesarios para asegurar alta productividad y mejor rentabilidad. Pero por sobre todas las cosas, se transforman empresas dignas de entregarles los mejores años de la vida.

La fuerza del cambio está en los mandos medios

Al platicar con uno de los directores de una empresa a la cual le presto servicios de capacitación y coaching; me externo la inquietud acerca de la efectividad que conlleva la aplicación adecuada de los conocimientos que están adquiriendo sus colaboradores en las sesiones y que estos se reflejen en un verdadero cambio dentro de la organización.

Los esfuerzos de cambio dentro de las empresas en ocasiones terminan en insoportables aburridas sesiones de trabajo y presentaciones de Power Point.  En la charla surge la idea de promover colaboradores que se encarguen de activar y mantener vivo el cambio deseado.

Un estudio de la Universidad de Harvard revela que solo un 32% de las empresas que inician un cambio de cultura logran realizarlo con éxito.  Un sello de estas empresas es que los niveles que se ubican en escalafón de 2 o más niveles después de la Dirección han estado involucrados en este proceso de manera activa.  En nuestras pequeñas o medianas empresas hablamos de los Gerentes o Jefes de Departamento, Encargados de Área o Supervisores.

Las características que debemos buscar o desarrollar en ellos considero son las siguientes:

1.- Los líderes de cambio tienen un faro que los guía a sus metas – y lo comparten con otros.

Muchos esfuerzos por hacer un cambio fallan por que las personas se limitan a ir palomeando agenda siguiendo sistemas tales como el Six Sigma o Kaizen.  Líderes exitosos, por el contrario, están abiertos, son audaces, y tienen un claro sentido de sus motivaciones.  Logran alinear sus motivaciones con los de la empresa, son un ejemplo de ello. Hacen crecer en el equipo la confianza en los procesos, mostrando el ‘para que hacer” cada paso de los procesos establecidos en sus labores diarias, dando la importancia a la labor de cada uno de sus colaboradores, haciendo evidente la responsabilidad personal.  Creen que las personas tienen más probabilidades de cumplir con sus procesos si las instancias que las crean son creíbles.

2.- Los líderes del cambio usan mapas que los guíen hacia el faro y eventualmente a las metas.

Los líderes de cambio son visionarios.  Reconocen que ellos – y las empresas para las que trabajan necesitan procesos para poder ayudarlos a alcanzar sus metas.  Adoptan un proceso, se apegan a él, e inspiran a otros a adoptarlo.  Te comparto lo que Behnam Tabrizi en su libro Transformación Rápida, establece como los cinco pasos para lograrlo.

·        *  Inspiración- es donde los líderes adoptan una visión que captura el corazón y la mente de las personas.

·        * Cambian la forma de pensar- los líderes de cambio se aseguran de estar abiertos a realizar todas las preguntas y diagnosticar problemas en general, e inspiran apertura en las personas alrededor de él.

·      *  Previenen y articulan hacia el futuro- esta es la parte del proceso que implica el establecimiento de metas que construyan una verdadera transformación.

·      *  Planean como lograr el cambio.

·       *  Implementan el cambio.  Muchos líderes de cambio usan Six Sigma, Kaizen y Lean para una mejora continua.

3.- Los líderes de cambio trabajan más allá de sus límites en la empresa

En muchos casos, líderes de cambio exitosos crean una línea directa de comunicación con la dirección.  Esto ayuda a que la comunicación fluya y llegue en el sentido correcto a todos los niveles.

4.- Los líderes de cambio se mueven rápido

Establecen una sensación de urgencia para poder pasar de la planeación a la acción.

Si buscamos ser líderes de cambio o buscamos en nuestros mandos medio un colaborador que se establezca como tal, el primer paso es encontrar o estar seguro que se está completamente comprometido al trabajo que se realiza, personalmente y profesionalmente.  Debemos alentarnos y alentar a otros a escribir la declaración de la visión.

“Alentar e inspirar a otros a la acción y el progreso.  Tomar decisiones personales y profesionales con equilibrio y consideración por los que me rodean y así sentirme orgulloso”.

Toma en cuenta estos otros 3 puntos:

·      *  Encuentra un proceso audaz de cambio que puedas seguir.

·     *   Forzate a establecer una buena comunicación, hacia arriba, con la dirección de tu empresa

·      *  Adopta ser rápido ante cualquier situación

Creo verdaderamente que estos colaboradores son esenciales para el cambio exitoso en las organizaciones, pero muchos son líderes en desarrollo.  Cuando alineen sus metas personales y fortalezas con las de la organización, se convertirán en líderes extraordinarios.

Sergio A. Madrigal

Estratega de Eficacia Personal

6 elementos de persuasion para ti que eres Líder

El triangulo dramático de  Stephen Karpman establece como algunas conductas humanas llevan a manipular a otros para conseguir influir en ellos y/o lograr objetivos. Estos tres roles que considera en una instancia a alguien como victima, la persona que coacciona a las presiones, o persigue a la victima y el socorrista, o rescatador que interviene, aparentemente con un deseo de ayudar al mas débil o mejorar la situación.

El recurrir a estas conductas nos lleva a una cuestión ética, como modificar estas conductas o que hacer para influenciar sin manipular? Ya que una de las habilidades mas importantes de todo líder es la capacidad de influenciar a los demás, aquí te proponemos 6 elementos de persuasion en las que podrás otorgar beneficios ganar-ganar.

1.- Reciprocidad: Es un principio universal basado en el dar para recibir. Cada vez que das algo a alguien, automáticamente esa persona se sentirá en deuda contigo y se incrementan significativamente las posibilidades de influir sobre ella.

2.- Escasez: Los seres humanos tendemos a apreciar más las cosas cuando estamos a punto de perderlas. La idea es crear en otros la sensación de que debe decir "SI" pronto o podrá perder la oportunidad de obtener lo que tu tienes para ofrecer.

3.- Autoridad: La gente se deja influenciar más fácilmente de personas que demuestran experiencia o conocimiento significativo según aquello en el que está interesado.

4.- Consistencia: Este principio funciona buscando compromisos voluntarios, activos y públicos, incluso haciendo que sea la misma persona quien lo escriba, para luego lograr que ella esté dispuesta a realizar acciones más complejas.

5.-Simpatía: Las personas se dejan influenciar más fácilmente de personas que les caen bien. Realizar acciones para buscar similitudes entre tu y otros, halagarlos o hacerles sentir que realmente quieres ayudarles, tendrá un efecto positivo en tu objetivo de persuadirlo.

6.- Consenso: Otro elemento muy interesante que puedes aprovechar es mostrarle a otros que otras personas ya han realizado la acción que tu quieres que ellos realicen. Aquí no aprovechamos nuestra propia habilidad para persuadir, sino que nos valemos de las acciones masivas de las personas para influenciar las decisiones de una persona.

Utilizar estos elementos eticamente y sin mentira lograran relaciones con lazos mas fuerte y a largo plazo. Al final son tus intenciones la que hablan por ti.

En las ventas tu puedes utilizar estos elementos, te dejo aquí un vídeo para que te des cuenta de lo que escribo:

Sergio Madrigal
Estratega de Efectividad Personal
smadrigal@cencovie.com

El ciclo de la calidad de Deming. Los 8 pasos para resolver un problema.

 

Es interesante observar como en las empresas de hoy en día, a pesar de las crisis que hemos vivido aun nos encontremos con compañías que no aplican una metodología estructurada para resolver problemas de manera efectiva y de esta forma se ahorren una buena cantidad de dinero, tiempo y esfuerzo.

Para mejorar la calidad y, en general para resolver problemas recurrentes y crónicos, es imprescindible seguir una metodología bien estructurada, para así llegar a las causas de fondo de los problemas realmente importantes, y no quedarse en atacar efectos y síntomas.

En este sentido la mayoría de metodologías de solución de problemas están inspiradas en el ciclo de la calidad o ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar),

• en el que se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planificar);
• éste se prueba en pequeña escala o sobre una base de ensayo tal como ha sido planeado (hacer);
• se analiza si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos (verificar), y
• de acuerdo con lo anterior se actúa en consecuencia (actuar),

ya sea con la generalización del plan si dio resultado, con medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o bien, se reestructura el plan si los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.

Una forma de llevar a la práctica el ciclo PHVA, es dividir a éste en ocho pasos o actividades para su solución, que se describen a continuación.

1. Seleccionar y caracterizar el problema.

En este primer paso se selecciona un problema importante, se delimita y se define en términos de su magnitud e importancia. Para establecer la magnitud es necesario recurrir a datos estadísticos para que sea clara la frecuencia en la que ocurre el problema.

Además, es necesario conocer cómo afecta al cliente (interno o externo) y el costo anual estimado de dicho problema. Con base en lo anterior se establece el objetivo del proyecto de mejora y se forma el equipo de personas que abordará dicho problema.

2. Buscar todas las causas posibles.

En esta etapa se trata de buscar todas las causas posibles del problema, sin discutirlas. Para ello se recomienda aplicar una sesión de “lluvia de ideas”, con especial atención en los hechos generales y no en los particulares (por ejemplo, si el problema es lotes rechazados por mala calidad, no preguntar por qué se rechazó un lote en particular; mejor preguntar por qué se rechazan los lotes).

3. Investigar las causas más importantes.

El objetivo de este tercer paso es elegir de la lista de causas posibles detectadas en el punto anterior, las más importantes. Siempre que sea posible, para esta elección se debe recurrir a análisis estadísticos (análisis de Pareto, estratificación, etc.). De lo contrario la elección de las causas más importantes se puede hacer por consenso o por votación (ver Lluvia de ideas). Al final de esta actividad se deberán tener las causas sobre las que se actuará para resolver el problema.

4. Considerar las medidas correctivas.

En este paso se deciden las medidas correctivas para cada una de las causas sobre las que se ha decidido actuar. Se recomienda buscar que estas medidas lleguen al fondo de la causa, que modifiquen la estructura de la problemática; es decir, no adoptar medidas superficiales que dejen intactas las causas.

Para acordar las soluciones para cada causa, se parte de los análisis hechos en el paso previo y/o de una sesión de lluvia de ideas. Para cada causa se debe completar la siguiente información sobre las soluciones: objetivo, dónde se aplicará, quién, cómo (plan detallado), cuánto costará, cuándo se implantará, cómo se va a verificar si fue efectiva y efectos secundarios esperados.

5. Implementar las medidas correctivas.

En este paso se deben ejecutar las medidas remedio, acordadas antes, iniciando a pequeña escala sobre una base de ensayo. Además, se recomienda seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior e involucrar a los afectados, explicándoles los objetivos que se persiguen. Si hay necesidad de hacer algún cambio al plan previsto, esto debe ser acordado por el equipo responsable del proyecto.

6. Revisar los resultados obtenidos.

Aquí, es necesario verificar con datos estadísticos si las medidas correctivas dieron resultado. Una forma práctica es comparar estadísticamente la magnitud del problema antes con su magnitud después de las medidas. En caso de encontrar resultados positivos, éstos deben cuantificarse en términos monetarios (si esto es posible).

7. Prevenir recurrencia del mismo problema.

Si las soluciones no dieron resultado se debe repasar todo lo hecho, aprender de ello, reflexionar, obtener conclusiones y con base en esto empezar de nuevo. En cambio, si las soluciones dieron resultado, entonces se debe generalizar y estandarizar la aplicación de las medidas remedio; y acordar acciones para prevenir la recurrencia del problema.

Por ejemplo, estandarizar la nueva forma de operar el proceso, documentar el procedimiento y establecer el sistema de control o monitoreo del proceso.

8. Conclusión.

En este último paso se revisa y documenta todo lo hecho, cuantificando los logros del proyecto (medibles y no medibles). Además se señalan las causas y/o problemas que persisten y señalar algunas indicaciones de lo que puede hacerse para resolverlos.

Finalmente, elaborar una lista de los beneficios indirectos e intangibles que se logró con el plan de mejora.

Estos ocho pasos, aplicados a problemas recurrentes o a proyectos de mejora, tal vez en un principio parezcan un trabajo extra y lleno de rodeos, pero a mediano plazo liberan de muchas de las actividades que hoy se realizan y que no tienen ningún impacto en la calidad.

En otras palabras, el seguir los ocho pasos sustituirá cantidad de acciones instantáneas por calidad de soluciones de fondo. Seguir los ocho pasos debe ser un hábito que se debe promover en todos los niveles de la empresa y en todos sus niveles directivos.

Y… ¿En tu empresa como resuelvan los problemas? ¿Aplicas tu alguna metodología estructurada para resolver los problemas que se te presentan?

original: innovando.net

Las 8 teorías más importantes sobre la motivación

Algunas de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la motivación humana son:

1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.
2. Teoría del factor dual de Herzberg.
3. Teoría de los tres factores de MacClelland.
4. Teoría X y Teoría Y de McGregor.
5. Teoría de las Expectativas.
6. Teoría ERC de Alderfer.
7. Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke.
8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.

   
1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)

Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente.  Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización).  

Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior esta satisfecho.  Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.

Autorrealización	Autoexpresión, independencia, competencia, oportunidad.
Estima	Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio.
Sociales	Compañerismo, aceptación, pertenencia, trabajo en equipo.
Seguridad	Seguridad, estabilidad, evitar los daños físicos, evitar los riesgos.
Fisiológicas	Alimento, vestido, confort, instinto de conservación.

2. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)

Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral.  A través de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc.  En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc.  De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:

- Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea.  Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción.
- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí.  Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.

Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales).  Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989)

Factores Higiénicos

Factores motivadores

- Factores económicos: Sueldos, salarios, prestaciones. - Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro. - Seguridad: Privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización. - Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de más compañeros. - Status: Títulos de los puestos, oficinas propias,  privilegios. - Control técnico.

- Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. - Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de algo de valor. - Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante. - Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. - Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work:  Human Relations and Organizational Behavior”, New York, McGraw Hill, 1979
De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de jobenrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor.  Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987):

- Suprimir controles.
- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- Delegar áreas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.
- Asignar tareas nuevas y más difíciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.

3. Teoría de McClelland (McClelland, 1989)

McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:

  - Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito.  Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar.  Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas.  Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación
  - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas.  Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status.  Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”.
  - Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

4. Teoría  X y Teoría Y de McGregor (McGregor, 1966)

Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa.  Lateoría X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las responsabilidades.  La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.  Mas adelante, se propuso la teoría Z que hace incidencia en la participación en la organización (Grensing, 1989)

Hipótesis X	Hipótesis Y
- La gente no quiere trabajar. - La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. - La gente tiene poca creatividad. - La motivación funciona solo a los niveles fisiológicos y de seguridad. - La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.	- Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. - La gente prefiere autonomía. - Todos somos creativos en potencia - La motivación ocurre en todos los niveles - Gente Motivada puede autodirigirse

5. Teoría de las Expectativas.

El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por Porter-Lawler  (Porter y Lawler, 1968).  Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas.  La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes.  El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985).  Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta.  Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo).  Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith, 1977):

- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
- El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él.  La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.
- La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
- La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.
- La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:

- La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales.  Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas.  Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

Otros conceptos de la teoría de las expectativas

Incentivo	Definición	Consecuencias
Las normas	Normas que regulan la conducta de los miembros de la organización	Contribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea.
Inventivos Generales	Sueldos y Salarios	Son aliciente para la incorporación y permanencia
Incentivos individuales y de grupo		Fomentar el esfuerzo por encima del mínimo.
Liderazgo	“Iniciación a la estructura” (orientar definir y organizar el trabajo). “Consideración” (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.)	Puede influir en la permanencia en la organización
Aceptación del grupo	Se deben tener en cuenta: La cohesión. Coincidencia con las normas del grupo. Valoración del grupo	Influye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mínimo
Implicación en la tarea e identificación con los objetivos	Implicación:  Identificación con el trabajo. Identificación: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organización.	Influye en la permanencia, esfuerzo por encima del mínimo

Adaptado a partir de Rodríguez Porras, José María: “El factor humano en la empresa”, Ediciones Deusto, Bilbao 2000

6. Teoría ERC de Alderfer.

Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:

- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad.
- Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
- Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

7. Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke, 1969)

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr.  Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación.  Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.  Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985):

- Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.
- Movilizan la energía y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboración de estrategias.

Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr.  Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros (Becker, 1978).

8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia.  Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad.  Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.

Consecuencias para el voluntariado.

¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea?  Se trata de que la tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la persona.  Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985):

- El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atracción del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.
- La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.
- La arquitectura del trabajo.  Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios más motivadores que la tarea principal.  Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecución de objetivos parciales que puedan dar la sensación de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo.  Y sobre todo información constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los objetivos parciales.

Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como pueden contribuir a su consecución los voluntarios.  Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organización, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro.  Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluación y seguimiento existen y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento motivador.  Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto.  Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rápidamente desmotivación en los grupos.

El feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como un importante elemento motivador.  Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podría mejorar el rendimiento, etc.  Sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivación es no conocer si es están haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas.  Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.

Factores que favorecen la motivación

Factores que dificultan la motivación

- Clara comprensión y conocimiento del trabajo a desarrollar. - Proporcionar recompensas y alabanzas. - Facilitar tareas que incrementan el desafío, la responsabilidad y la libertad. - Animar y favorecer la creatividad. - Involucrar a los voluntarios en la solución de los problemas. - Ayudar al desarrollo de habilidades personales. - Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organización. - Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo. - Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente.

- Fuerte critica hacia el trabajo. - Escasa definición del trabajo a desarrollar y de sus objetivos. - Supervisón de las tareas no adecuada. - No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas. - Adoptar decisiones unilaterales. - No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas. - Ocultar la verdad. - No dar elogios por el trabajo bien realizado. - Asignar trabajos aburridos o tediosos. - Falta explicita de reconocimientos. - Ausencia de comunicación entre los diferentes niveles. - Sentimiento de no formar parte del equipo..

Adaptado de Oldham, G: “The motivational strategies used by supervisors: Relationships to effectiveness indicators”. Organizational Behaviour and Human Perfomance, nº 15, 1976

original: iniciativasocial.net

Atención al Cliente. 3 puntos rápidos para hacerlo eficientemente.

La mayoría de nosotros hemos experimentado un mal servicio en un restaurante.  Imaginen la clase de lugar donde el personal actúa de manera ruda, tu comida tarda eternidades en llegar, y tu comida al final no es lo que esperabas.  Como cambiaría esa experiencia si el personal fuese amable y te hace sentir bienvenido?  Imagina, que tan pronto como pones un pie en el local te sintieras como en casa.

Tal vez fueras más tolerante a que tu comida tardara un poco en llegar.  Cuando se trata de Atención al Cliente, la primera impresión cuenta. Esto te pone en tono para la interacción.  Siendo honesto y franco, y dejando en claro de que estas preparado para hacer todo lo que este a tu alcance para resolver todos los requerimientos de tus clientes, es el comienzo de un buen camino para mantenerlos felices.

I.- Integra tu Atención al Cliente

La atención al cliente no debe ser una reacción o idea de último momento.  Es un hecho que sin tus clientes, el resto de tu empresa seria redundante.  Un equipo de trabajo con alta vocación de servicio mantiene a tus clientes felices, y mantiene asegurado que las prioridades de tu empresa están en línea enfocados a lo que tus clientes desean.  Empodera a tu equipo de trabajo, que tengan línea directa para que tomen decisiones encaminadas al servicio.  Haz de tus clientes la prioridad.

II.- Empieza con la Empatía

La empatía es el comienzo para tener una buena respuesta a las necesidades de tus clientes.  Hazte la pregunta: “que es lo que ese cliente realmente desea? “  Una vez que lo tienes claro realiza tu mejor esfuerzo para llevarlo a ese punto tan rápido como se pueda.  La mejor respuesta tal vez no sea la que ellos buscan.  Tú tienes mejor conocimiento de cómo tu empresa funciona, de todo aquello que tienes para ofrecer y de los proyectos en los que la empresa está trabajando, así que usa ese conocimiento para deleitarlos con una atención asombrosa.

III.- Da a tu Equipo de Trabajo autonomía.

La rapidez es crítica para proveer a tus clientes de una excelente atención.  Si estoy trabajando en un proyecto urgente, quiero ayuda hoy, no mañana.  Para actuar rápidamente, tu equipo necesita autonomía.  Empodéralos a resolver las necesidades de tus clientes.  Eso significaría tal vez darles la autoridad para poder ofrecer cierta línea de crédito o descuento.  Confía en tu equipo y ellos entregaran una gran experiencia a tus clientes.

La próxima vez que entres en un restaurant, toma nota de lo bien que te hace sentir una sonrisa, o el ser tomado en cuenta en cuanto entras en el local.  Pequeñas acciones pueden tener un gran impacto en la atención al cliente.  Teniendo las bases bien, estarás por buen camino a proveer una gran experiencia a tus clientes.