El ciclo de la calidad de Deming. Los 8 pasos para resolver un problema.

 

Es interesante observar como en las empresas de hoy en día, a pesar de las crisis que hemos vivido aun nos encontremos con compañías que no aplican una metodología estructurada para resolver problemas de manera efectiva y de esta forma se ahorren una buena cantidad de dinero, tiempo y esfuerzo.

Para mejorar la calidad y, en general para resolver problemas recurrentes y crónicos, es imprescindible seguir una metodología bien estructurada, para así llegar a las causas de fondo de los problemas realmente importantes, y no quedarse en atacar efectos y síntomas.

En este sentido la mayoría de metodologías de solución de problemas están inspiradas en el ciclo de la calidad o ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar),

• en el que se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planificar);
• éste se prueba en pequeña escala o sobre una base de ensayo tal como ha sido planeado (hacer);
• se analiza si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos (verificar), y
• de acuerdo con lo anterior se actúa en consecuencia (actuar),

ya sea con la generalización del plan si dio resultado, con medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o bien, se reestructura el plan si los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.

Una forma de llevar a la práctica el ciclo PHVA, es dividir a éste en ocho pasos o actividades para su solución, que se describen a continuación.

1. Seleccionar y caracterizar el problema.

En este primer paso se selecciona un problema importante, se delimita y se define en términos de su magnitud e importancia. Para establecer la magnitud es necesario recurrir a datos estadísticos para que sea clara la frecuencia en la que ocurre el problema.

Además, es necesario conocer cómo afecta al cliente (interno o externo) y el costo anual estimado de dicho problema. Con base en lo anterior se establece el objetivo del proyecto de mejora y se forma el equipo de personas que abordará dicho problema.

2. Buscar todas las causas posibles.

En esta etapa se trata de buscar todas las causas posibles del problema, sin discutirlas. Para ello se recomienda aplicar una sesión de “lluvia de ideas”, con especial atención en los hechos generales y no en los particulares (por ejemplo, si el problema es lotes rechazados por mala calidad, no preguntar por qué se rechazó un lote en particular; mejor preguntar por qué se rechazan los lotes).

3. Investigar las causas más importantes.

El objetivo de este tercer paso es elegir de la lista de causas posibles detectadas en el punto anterior, las más importantes. Siempre que sea posible, para esta elección se debe recurrir a análisis estadísticos (análisis de Pareto, estratificación, etc.). De lo contrario la elección de las causas más importantes se puede hacer por consenso o por votación (ver Lluvia de ideas). Al final de esta actividad se deberán tener las causas sobre las que se actuará para resolver el problema.

4. Considerar las medidas correctivas.

En este paso se deciden las medidas correctivas para cada una de las causas sobre las que se ha decidido actuar. Se recomienda buscar que estas medidas lleguen al fondo de la causa, que modifiquen la estructura de la problemática; es decir, no adoptar medidas superficiales que dejen intactas las causas.

Para acordar las soluciones para cada causa, se parte de los análisis hechos en el paso previo y/o de una sesión de lluvia de ideas. Para cada causa se debe completar la siguiente información sobre las soluciones: objetivo, dónde se aplicará, quién, cómo (plan detallado), cuánto costará, cuándo se implantará, cómo se va a verificar si fue efectiva y efectos secundarios esperados.

5. Implementar las medidas correctivas.

En este paso se deben ejecutar las medidas remedio, acordadas antes, iniciando a pequeña escala sobre una base de ensayo. Además, se recomienda seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior e involucrar a los afectados, explicándoles los objetivos que se persiguen. Si hay necesidad de hacer algún cambio al plan previsto, esto debe ser acordado por el equipo responsable del proyecto.

6. Revisar los resultados obtenidos.

Aquí, es necesario verificar con datos estadísticos si las medidas correctivas dieron resultado. Una forma práctica es comparar estadísticamente la magnitud del problema antes con su magnitud después de las medidas. En caso de encontrar resultados positivos, éstos deben cuantificarse en términos monetarios (si esto es posible).

7. Prevenir recurrencia del mismo problema.

Si las soluciones no dieron resultado se debe repasar todo lo hecho, aprender de ello, reflexionar, obtener conclusiones y con base en esto empezar de nuevo. En cambio, si las soluciones dieron resultado, entonces se debe generalizar y estandarizar la aplicación de las medidas remedio; y acordar acciones para prevenir la recurrencia del problema.

Por ejemplo, estandarizar la nueva forma de operar el proceso, documentar el procedimiento y establecer el sistema de control o monitoreo del proceso.

8. Conclusión.

En este último paso se revisa y documenta todo lo hecho, cuantificando los logros del proyecto (medibles y no medibles). Además se señalan las causas y/o problemas que persisten y señalar algunas indicaciones de lo que puede hacerse para resolverlos.

Finalmente, elaborar una lista de los beneficios indirectos e intangibles que se logró con el plan de mejora.

Estos ocho pasos, aplicados a problemas recurrentes o a proyectos de mejora, tal vez en un principio parezcan un trabajo extra y lleno de rodeos, pero a mediano plazo liberan de muchas de las actividades que hoy se realizan y que no tienen ningún impacto en la calidad.

En otras palabras, el seguir los ocho pasos sustituirá cantidad de acciones instantáneas por calidad de soluciones de fondo. Seguir los ocho pasos debe ser un hábito que se debe promover en todos los niveles de la empresa y en todos sus niveles directivos.

Y… ¿En tu empresa como resuelvan los problemas? ¿Aplicas tu alguna metodología estructurada para resolver los problemas que se te presentan?

original: innovando.net

Las 8 teorías más importantes sobre la motivación

Algunas de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la motivación humana son:

1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.
2. Teoría del factor dual de Herzberg.
3. Teoría de los tres factores de MacClelland.
4. Teoría X y Teoría Y de McGregor.
5. Teoría de las Expectativas.
6. Teoría ERC de Alderfer.
7. Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke.
8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.

   
1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)

Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente.  Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización).  

Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior esta satisfecho.  Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.

Autorrealización	Autoexpresión, independencia, competencia, oportunidad.
Estima	Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio.
Sociales	Compañerismo, aceptación, pertenencia, trabajo en equipo.
Seguridad	Seguridad, estabilidad, evitar los daños físicos, evitar los riesgos.
Fisiológicas	Alimento, vestido, confort, instinto de conservación.

2. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)

Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral.  A través de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc.  En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc.  De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:

- Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea.  Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción.
- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí.  Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.

Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales).  Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989)

Factores Higiénicos

Factores motivadores

- Factores económicos: Sueldos, salarios, prestaciones. - Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro. - Seguridad: Privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización. - Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de más compañeros. - Status: Títulos de los puestos, oficinas propias,  privilegios. - Control técnico.

- Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. - Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de algo de valor. - Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante. - Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. - Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work:  Human Relations and Organizational Behavior”, New York, McGraw Hill, 1979
De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de jobenrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor.  Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987):

- Suprimir controles.
- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- Delegar áreas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.
- Asignar tareas nuevas y más difíciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.

3. Teoría de McClelland (McClelland, 1989)

McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:

  - Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito.  Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar.  Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas.  Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación
  - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas.  Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status.  Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”.
  - Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

4. Teoría  X y Teoría Y de McGregor (McGregor, 1966)

Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa.  Lateoría X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las responsabilidades.  La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.  Mas adelante, se propuso la teoría Z que hace incidencia en la participación en la organización (Grensing, 1989)

Hipótesis X	Hipótesis Y
- La gente no quiere trabajar. - La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. - La gente tiene poca creatividad. - La motivación funciona solo a los niveles fisiológicos y de seguridad. - La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.	- Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. - La gente prefiere autonomía. - Todos somos creativos en potencia - La motivación ocurre en todos los niveles - Gente Motivada puede autodirigirse

5. Teoría de las Expectativas.

El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por Porter-Lawler  (Porter y Lawler, 1968).  Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas.  La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes.  El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985).  Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta.  Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo).  Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith, 1977):

- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
- El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él.  La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.
- La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
- La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.
- La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:

- La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales.  Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas.  Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

Otros conceptos de la teoría de las expectativas

Incentivo	Definición	Consecuencias
Las normas	Normas que regulan la conducta de los miembros de la organización	Contribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea.
Inventivos Generales	Sueldos y Salarios	Son aliciente para la incorporación y permanencia
Incentivos individuales y de grupo		Fomentar el esfuerzo por encima del mínimo.
Liderazgo	“Iniciación a la estructura” (orientar definir y organizar el trabajo). “Consideración” (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.)	Puede influir en la permanencia en la organización
Aceptación del grupo	Se deben tener en cuenta: La cohesión. Coincidencia con las normas del grupo. Valoración del grupo	Influye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mínimo
Implicación en la tarea e identificación con los objetivos	Implicación:  Identificación con el trabajo. Identificación: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organización.	Influye en la permanencia, esfuerzo por encima del mínimo

Adaptado a partir de Rodríguez Porras, José María: “El factor humano en la empresa”, Ediciones Deusto, Bilbao 2000

6. Teoría ERC de Alderfer.

Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:

- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad.
- Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
- Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

7. Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke, 1969)

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr.  Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación.  Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.  Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985):

- Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.
- Movilizan la energía y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboración de estrategias.

Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr.  Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros (Becker, 1978).

8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia.  Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad.  Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.

Consecuencias para el voluntariado.

¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea?  Se trata de que la tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la persona.  Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985):

- El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atracción del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.
- La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.
- La arquitectura del trabajo.  Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios más motivadores que la tarea principal.  Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecución de objetivos parciales que puedan dar la sensación de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo.  Y sobre todo información constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los objetivos parciales.

Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como pueden contribuir a su consecución los voluntarios.  Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organización, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro.  Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluación y seguimiento existen y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento motivador.  Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto.  Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rápidamente desmotivación en los grupos.

El feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como un importante elemento motivador.  Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podría mejorar el rendimiento, etc.  Sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivación es no conocer si es están haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas.  Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.

Factores que favorecen la motivación

Factores que dificultan la motivación

- Clara comprensión y conocimiento del trabajo a desarrollar. - Proporcionar recompensas y alabanzas. - Facilitar tareas que incrementan el desafío, la responsabilidad y la libertad. - Animar y favorecer la creatividad. - Involucrar a los voluntarios en la solución de los problemas. - Ayudar al desarrollo de habilidades personales. - Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organización. - Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo. - Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente.

- Fuerte critica hacia el trabajo. - Escasa definición del trabajo a desarrollar y de sus objetivos. - Supervisón de las tareas no adecuada. - No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas. - Adoptar decisiones unilaterales. - No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas. - Ocultar la verdad. - No dar elogios por el trabajo bien realizado. - Asignar trabajos aburridos o tediosos. - Falta explicita de reconocimientos. - Ausencia de comunicación entre los diferentes niveles. - Sentimiento de no formar parte del equipo..

Adaptado de Oldham, G: “The motivational strategies used by supervisors: Relationships to effectiveness indicators”. Organizational Behaviour and Human Perfomance, nº 15, 1976

original: iniciativasocial.net

Atención al Cliente. 3 puntos rápidos para hacerlo eficientemente.

La mayoría de nosotros hemos experimentado un mal servicio en un restaurante.  Imaginen la clase de lugar donde el personal actúa de manera ruda, tu comida tarda eternidades en llegar, y tu comida al final no es lo que esperabas.  Como cambiaría esa experiencia si el personal fuese amable y te hace sentir bienvenido?  Imagina, que tan pronto como pones un pie en el local te sintieras como en casa.

Tal vez fueras más tolerante a que tu comida tardara un poco en llegar.  Cuando se trata de Atención al Cliente, la primera impresión cuenta. Esto te pone en tono para la interacción.  Siendo honesto y franco, y dejando en claro de que estas preparado para hacer todo lo que este a tu alcance para resolver todos los requerimientos de tus clientes, es el comienzo de un buen camino para mantenerlos felices.

I.- Integra tu Atención al Cliente

La atención al cliente no debe ser una reacción o idea de último momento.  Es un hecho que sin tus clientes, el resto de tu empresa seria redundante.  Un equipo de trabajo con alta vocación de servicio mantiene a tus clientes felices, y mantiene asegurado que las prioridades de tu empresa están en línea enfocados a lo que tus clientes desean.  Empodera a tu equipo de trabajo, que tengan línea directa para que tomen decisiones encaminadas al servicio.  Haz de tus clientes la prioridad.

II.- Empieza con la Empatía

La empatía es el comienzo para tener una buena respuesta a las necesidades de tus clientes.  Hazte la pregunta: “que es lo que ese cliente realmente desea? “  Una vez que lo tienes claro realiza tu mejor esfuerzo para llevarlo a ese punto tan rápido como se pueda.  La mejor respuesta tal vez no sea la que ellos buscan.  Tú tienes mejor conocimiento de cómo tu empresa funciona, de todo aquello que tienes para ofrecer y de los proyectos en los que la empresa está trabajando, así que usa ese conocimiento para deleitarlos con una atención asombrosa.

III.- Da a tu Equipo de Trabajo autonomía.

La rapidez es crítica para proveer a tus clientes de una excelente atención.  Si estoy trabajando en un proyecto urgente, quiero ayuda hoy, no mañana.  Para actuar rápidamente, tu equipo necesita autonomía.  Empodéralos a resolver las necesidades de tus clientes.  Eso significaría tal vez darles la autoridad para poder ofrecer cierta línea de crédito o descuento.  Confía en tu equipo y ellos entregaran una gran experiencia a tus clientes.

La próxima vez que entres en un restaurant, toma nota de lo bien que te hace sentir una sonrisa, o el ser tomado en cuenta en cuanto entras en el local.  Pequeñas acciones pueden tener un gran impacto en la atención al cliente.  Teniendo las bases bien, estarás por buen camino a proveer una gran experiencia a tus clientes.

Habilidades Esenciales en el Servicio al Cliente

Stephen Covey entre otros Gurus de las Habilidades Personales para el desarrollo de todas las actividades en nuestra vida por lo regular utilizan el numero 7 como cabalístico en sus listas.  Por ello siendo solidario y sin tratar de inventar el hilo negro va mi lista de las 7 Habilidades Esenciales en el Servicio al Cliente.





1.- Empatía
La persona debe ser capaz de entender los sentimientos de los clientes para convertir cualquier tipo de situación en una positiva.

2.- Inteligencia Emocional
La persona debe tener la habilidad de gobernar y mantener la cabeza fría con las emociones y reacciones de los clientes.

3.- Resilente
Cuando tratamos con clientes, un día nunca es igual al siguiente y por lo tanto, ninguna situación es la misma. La persona debe ser capaz de tomar decisiones en el momento de acuerdo a la situación por la que está pasando el cliente.

4.- Comunicación Efectiva.
Una parte esencial de la comunicación es la escucha, pero al mismo tiempo, es la que más falla. La persona debe ser capaz de escuchar realmente lo que el cliente está diciendo y también debe ser lo suficientemente inteligente para hacer las preguntas correctas.

5.- Sano Manejo de Conflictos 
La persona debe ser capaz de entender y sentir que ninguna situación con un cliente molesto es personal, sino que se siente de esa manera debido a una situación que ocurrió en la empresa.

6.- Trabajo Interdependiente
El servicio al cliente es el resultado de un esfuerzo de colaboración donde se pone por delante las necesidades y deseos de los clientes, subsanando con el equipo cualquier contratiempo.

7.- Amar lo que se hace
El servicio al cliente significa hacer diferencia en la vida de alguien más, por lo que esas personas que no son muy aficionados a la gente, nunca serán capaz de mantener la atención centrada en los clientes.

Muchas empresas parecen esforzarse en encontrar personas con ninguna de las habilidades mencionadas anteriormente. Recuerda que para los clientes, esas personas que dan la cara por nosotros, son toda la empresa.

Sé que hay más habilidades y por eso te invito a que nos ayudes a incrementar la lista con la que debe contar una persona que da la cara con nuestros clientes.

Saludos.

Un consejo para tu vida profesional. Relaciones de 360 grados

Estuve 14 años como profesional en Goldman Sachs (dice Jacki Zehner).  Fui contratada como analista, después me convertí en Trader, después en Gerente de Escritorio, y en 1996 llegue a ser la mujer más joven y primera Trader mujer en hacerse socia de la firma.  Por esos años yo tuve la buena fortuna de recibir un gran consejo, pero el consejo más valioso no vino de una persona, en cambio llego de un proceso: El proceso de selección de socios de Goldman Sachs.

En el 2000, deje mi asiento de Trading para tomar mi posición en la Oficina Ejecutiva donde mi trabajo era ayudar a manejar las carreras de la población de la dirección administrativa.  Estaba muy envuelta en muchos programas de administración de capital humano, incluidos planes de sucesión, contratación lateral, medición de resultados, compensaciones, desarrollo de liderazgo, diversidad y selección de socios.  El proceso de selección era bastante robusto, e involucraba poner nombres enfrente para realizar una revisión cruzada.  Existía un equipo de ejecutivos senior que tenían la responsabilidad de discutir la candidaturas con una variedad de personas con quienes el candidato había trabajado, ya se directa, indirecta, o en algunas ocasiones lejana mente.  Estas personas incluían Gerentes Senior. Los cuales tenían contacto directo y otros por fuera de su área directa de trabajo o personas que trabajaron para el candidato.  Estas conversaciones tenían el significado de mejorar lo que se podría encontrar en la revisión del proceso de desempeño y de las recomendaciones que la administración directa pudiera tener sobre el candidato.  Aquí es donde la lección llega.

Realmente importa que tengas calidad en tus relaciones de 360 grados.  Realmente importa que no solo las manejes hacia arriba o abajo, sino que inviertas en tus relaciones hacia todas las direcciones. Esto no es acerca de “caer bien”, sino de ser percibido como una persona útil y que sabe trabajar en equipo.  Tal vez esto se puede ilustrar mejor con un ejemplo, y en particular, con el ejemplo del candidato perfecto para Goldman Sachs.

En mi experiencia de hace una década, el candidato perfecto era el primero y mejor en su trabajo, cualquiera que fuera su trabajo.  Esta persona debía manejar bien a su equipo , ser confiable, tener un alta conciencia de responsabilidad, ejecutar en pro de las metas y objetivos establecidos, retener al staff, ser un gran comunicador, crear y fomentar un lugar donde la gente talentosa quisiera trabajar; hacer dinero para la firma, que asuma sus errores, que fuera visionario….todo aquello usual para el caso.  Estos eran los mínimos requerimientos para ser considerado para ser candidato.  Los puntos extras eran ganados si el candidato ayudaba a otros cuando ellos no dependían directamente de él, estaba involucrado en los esfuerzos de reclutar personal, era mentor de gente joven, si era el tipo de persona que “siempre está dispuesta” y SOBRETODO la impresión de esa persona era buena.  El candidato perfecto no se encontraba solo pensando en su desempeño, carrera, administración o reportes directos, sino que era concebido si el candidato poseía un punto de vista más grande de la firma.

Esto va aún más profundo.  Como profesional, tú tienes que ocuparte de cada punto de contacto que tienes con cada persona, tanto interna como externa. No importando que la persona sea un practicante que solo este por el verano, alguien de otro departamento que necesite ayuda con algo que salga de tus responsabilidades diarias pero que aun así puedas ayudar, o un cliente que te puede decir no hoy pero te pueda decir si, algún día, debes de ocuparte de tus interacciones con todos.  Esto tal vez pueda sonar como “mucho trabajo” y especialmente trabajo para el cual no tienes tiempo si quieres tener éxito en tu rol, pero a través del tiempo, esto importa.

En mi experiencia con el proceso de selección de socios, observe promociones de candidatos acelerarse por ser un empleado completo y penalizados por no serlo.  Observe a los gerentes decir de los candidatos sentirse en shock cuando no obtenían el aval, porque personas de otros departamentos los describieron como personas que “no estaban dispuestos a ayudar” o se “auto promocionaban”.

Esto significa que cada socio encaja en un perfil perfecto? Por supuesto que no, pero tus oportunidades de convertirte en socio eran mayores si lo hacías.  Puedes pensar que tu firma no tiene un proceso tan robusto, y por lo tanto este no es un consejo relevante, pero estoy sugiriendo que no importa el proceso en tu lugar de trabajo, procura siempre ser amable, positivo y dispuesto a ayudar tanto como te sea posible.  Yo llamo a esto tomar una perspectiva de 360 grados.

Toma un tiempo para reflejarlo en tu propia carrera.  Si el día de hoy alguien se tomara el tiempo de llamar a todas las personas con las que has tenido interacción, que dirían de ti?  Que dirían acerca de tu principal debilidad?  Te describirían como una persona a la cual acudir en tu lugar de trabajo?  Las personas clave te conocen y saben de tus contribuciones? Mientras que lo primero y más importante es ser bueno en tu trabajo, estar atento a una visión más grande ciertamente no te perjudicara, y cuando vengan las grandes promociones, tal vez pueda ser el factor decisivo.

Jacki Zehner

CEO Women Moving Millions

Traducción:

Sergio  A. Madrigal

Estratega en Desarrollo personal

smadrigal@cencovie.com

Inteligencia Emocional....como la aplico en mi empresa?

El reconocimiento y la gestión de emociones es una herramienta poderosa que, en el largo plazo, arroja mejores resultados que el conocimiento o el desarrollo intelectual.  El reconocimiento y gestión de las emociones en la relación con empleados, clientes, proveedores y otros interlocutores es una herramienta poderosa para las empresasEsta “inteligencia emocional” es un concepto que puso en circulación el psicólogo estadounidense

Daniel Goleman y que pronto lo convirtió en “best-seller” (sus libros sobre el tema llevan vendidos más de 5 millones de ejemplares).

El éxito de las personas en las organizaciones, plantea este autor, no depende sólo  de sus habilidades o de su inteligencia medida como coeficiente intelectual (IQ), sino del manejo de las emociones y de las relaciones interpersonales, que conforman el coeficiente emocional (EQ). Gran parte del valor de un trabajador experimentado no  viene del campo técnico, sino de lo vivido y sentido en el día a día en el campo de trabajo, todos aspectos emocionales: trato con colaboradores y clientes, manejo de proveedores, resolución de problemas, tolerancia a grandes y pequeños fracasos, entre otros.

“La nueva medida da por sentadas las habilidades intelectuales y el conocimiento técnico para hacer nuestros trabajos, y se enfoca entonces en cualidades personales, como la iniciativa, la empatía, la capacidad de adaptación y la persuasión”, explica Goleman en el libro “La inteligencia emocional en la empresa”, publicado en 1998.

Pero, aclara, este desempeño emocional no significa dar rienda suelta a las emociones, sino conocerlas y usarlas efectivamente, tanto para el desarrollo personal como el de la organización.

Las aptitudes emocionales básicas que contempla este tipo de inteligencia y que suelen encontrarse en las empresas exitosas son:

•  Autoconocimiento. Tener en claro las propias capacidades y limitaciones permite establecer expectativas razonables y objetivos exigentes pero alcanzables. Los grupos de trabajo o empresas pequeñas deben asegurarse de conocer el nivel colectivo de inteligencia emocional. ¿Trabajamos en equipo? ¿Qué nos gusta? ¿Qué nos pasa cuando las cosas no salen como queremos?  ¿Cómo impactan nuestros estados de ánimo en el desempeño del negocio?

• Autorregulación. El conocimiento de lo que nos pasa nos debe permitir intervenir para lograr mejores resultados. ¿Podemos controlar nuestras emociones?  ¿Decidimos cómo expresarnos o nos dejamos llevar? ¿Sabemos cómo adaptarnos a distintas situaciones que nos toca enfrentar?

• Motivación. La misión, la visión y los valores de la organización suelen actuar como motores que encienden el esfuerzo del equipo de trabajo. ¿Están claros para todo el equipo? ¿Cómo nos aseguramos de poner el máximo esfuerzo en la empresa?

• Empatía. Ponerse con auténtico interés en el lugar del cliente, del proveedor, del colaborador o de otros interlocutores de la empresa facilita la gestión diaria. ¿Qué quiere o espera? ¿De qué forma puedo satisfacer sus expectativas? ¿Cómo me sentiría estando en su lugar?

• Habilidades sociales. El trabajo cotidiano implica la interacción permanente con otros. ¿Cómo manejamos las relaciones interpersonales? ¿Cuidamos a nuestros clientes, compañeros de trabajo y proveedores? ¿Sabemos interpretarlos y actuar en consecuencia?

¿Encuentras estas características en tu empresa? La buena noticia es que la inteligencia emocional se aprende y se entrena. Trabaja para hacer del conocimiento personal y las relaciones con otros la base del éxito de tu negocio.

@Sergio Madrigal,- Estratega de Efectividad Personal

@Buenos Negocios

69 + 1 claves para ser un mejor jefe

Llevar la batuta de una compañía lleva aparejados muchos deberes y responsabilidades. Además, en un puesto de mando hay que ganarse también el respeto de los empleados. El portal Die Karriere Bibel recopila a continuación los siguientes 70 consejos para convertirse en un mejor jefe:

1. Trata a los demás con respeto.

2. Conviértete en un ejemplo para los demás.

3. Deja clara tu visión de la empresa.

4. Da a conocer tus valores personales.

5. Actúa siempre en función de tus valores.

6. Reconoce tus errores.

7. Discúlpate con las personas que puedas haber ofendido.

8. Admite cuando estás equivocado.

9. Haz muchas preguntas y aprende de las respuestas.

10. Escucha atentamente y piensa siempre antes de hablar.

11. Asume en todo momento la responsabilidad de tus propios proyectos.

12. Acepta también labores que nadie quiera hacer.

13. Acude siempre puntual a las reuniones.

14. Prepara tus discursos con tiempo y no te adelantes a la hora de ofrecer tu opinión personal.

15. Si impones nuevas reglas, sé el primero en acatarlas.

16. Practica con el ejemplo y haz lo que exiges a otros.

17. Piensa en grande.

18. Alienta de manera activa y constante la mejora de tu empresa y tus empleados.

19. Toma la iniciativa siempre que puedas.

20. Lucha contra las rutinas.

21. Sé agente del cambio.

22. Motiva a las demás para que sus expectativas sean siempre lo más altas posible.

23. Separa tus expectativas profesionales de las personales.

24. Pregunta a tus empleados qué es lo que les motiva y cómo pueden lograr mejor sus objetivos.

25. Alaba a tus empleados de vez en cuando.

26. Celebra los éxitos, al menos con los que han contribuido a ellos.

27. Piensa en el futuro.

28. Pon objetivos y fechas límite y examina después el resultado.

29. Despierta el entusiasmo y la pasión por el trabajo de tu equipo.

30. Si te topas con una situación delicada, habla de ello con otras personas.

31. Acepta los riesgos.

32. Supera tus dudas y tus miedos.

33. Sé consecuente.

34. Aprende a delegar en otros.

35. No intentes hacerlo todo perfecto. Basta con que el 80% de lo que hagas alcance un nivel óptimo.

36. Elimina las posibles fuentes de malestar.

37. Reserva tiempo para la planificación de estrategias.

38. Analiza los avances y los éxitos de tu empresa.

39. Sigue tu primer impulso.

40. Trabaja duro, pero busca también una recompensa por tu esfuerzo y el de tus empleados.

41. Pasa más tiempo con tus empleados que en tu mesa.

42. No te adjudiques nunca méritos ajenos.

43. Confía en las capacidades de tus trabajadores.

44. Muéstrate abierto con las ideas y las opiniones de otras personas.

45. Permanece tranquilo y toma el control cuando otros lo pierdan.

46. Mejora la comunicación interna dentro de tu empresa.

47. Pasa más tiempo con los trabajadores que aportan rendimiento a la empresa que con los demás empleados.

48. Mantén al día tu red de contactos por si algún día necesitas ayuda.

49. Preséntate a los empleados que todavía no te conocen.

50. Da las gracias a tus empleados.

51. Sonríe a tus trabajadores todos los días.

52. Muestra empatía con los demás.

53. Habla claro y evita los tópicos y las frases hechas.

54. Sé siempre transparente.

55. Acepta las críticas como algo positivo.

56. Muestra gratitud y valora lo que tienes.

57. Di no a las cosas que no merecen la pena.

58. Céntrate en lo esencial.

59. Lee libros.

60. Ayuda a los demás antes de que te pidan ayuda.

61. Comparte con tus colegas cuáles crees que son sus puntos fuertes.

62. Ejerce de mentor con nuevos talentos.

63. Encuentra tu propio mentor para el desarrollo de tus puntos fuertes.

64. Habla con confianza de tus puntos débiles y trabaja para subsanarlos.

65. Justifica siempre tus acciones.

66. Utiliza internet para aprender.

67. Comparte con los demás cómo has adquirido tus capacidades.

68. Cuenta también la historia de lo que has aprendido.

69. Transmite todo este know-how a tus empleados.

70. Cuida tu reputación.

articulo de: marketingdirecto.com