La matriz de
desempeño y potencial es una de las
herramientas más utilizadas en la planificación de la sucesión y desarrollo del capital humano. Puede ser una herramienta valiosa para
cualquier persona que trabaja en la gestión del talento, o por cualquier administrador.
¿Qué es y de
dónde viene?
La matriz de
desempeño y potencial, es una herramienta simple pero eficaz que se utiliza
para evaluar el talento en las organizaciones. En él se evalúan los individuos
en dos dimensiones - su desempeño pasado y su potencial futuro.
El eje X (línea
horizontal) de 3 Blocks evalúa el desempeño del liderazgo y el eje Y de 3 Blocks
(línea vertical) evalúa el potencial de liderazgo. Una combinación de los ejes
Y y X hace que el Block 1A dentro de la cuadrícula coloque quien lidera estos aspectos
– Alto Rendimiento / Alto Potencial, y en el 3C a quien demuestra - Rendimiento
Medio / Bajo Potencial, etc .
Véase el ejemplo:
Cuáles son los
Beneficios?
1.- Es muy
sencilla y funciona (el 95% de las veces)
Con un poco de
explicación y facilitación inicial, los gerentes (quienes lideran un equipo);
por lo general pueden aplicarla rápidamente. Ayuda a superar muchos de los
problemas hablando de evaluación de talento, incluyendo:
-
Énfasis
excesivo en el rendimiento actual
-
Dependencia
excesiva en una sola opinión
-
Falta
de criterios de evaluación o criterios inconsistentes.
Dan McCarthy
consultor de recursos humanos y experto en el tema menciona: He tenido equipos (a menudo de Ingenieros);
que tratan de complicarlo demás, añadiendo más Blocks, exagerando las
definiciones en cada una de ellas y toda clase de comodidades y lujos, Es difícil que esto mejore los procesos y
regularmente distrae el objetivo general.
Es por ello que se da un 95% de efectividad. Solo he tenido un equipo de alto nivel en el
que todo el proceso estalla y es porque existe un bajo nivel de confianza y
funcionalidad.
2.- Es rentable
(costo-efectivo)
En realidad,
aparte de horas hombre o un facilitador externo, es gratis. Existen otras formas de evaluar el potencial humano – instrumentos
y centros de evaluación son perfectos – pero tan bien son caros. Si usted puede permitirse el lujo de enviar a
cada gerente a través de un centro de evaluación es grandioso. Por lo demás, esto es lo mejor.
3.- Catalizador
para robustecer el dialogo.
No se trata solo
de crear cuadros – es acerca del dialogo y la discusión. Es muy importante mantener esto claro frente
a su equipo de gerentes, en general no se tiene la habilidad de evaluar talento,
y se es reacio al hablar del equipo de otro gerente en la compañía, inclusive a
oír una retroalimentación acerca del desempeño propio. Esta herramienta ayuda a proporcionar una
forma estructurada para tener esas conversaciones de una manera profesional y
productiva.
4.- Ayuda a
calibrar criterios y expectativas.
Incluso si no se
tiene una definición clara, consistente de rendimiento y sobre el potencial de
entrar en una revisión de talento humano, usando esta herramienta lo obtendrá en
el momento de hacerlo. Es un hecho que
para muchos gerentes que participen, será la primera vez que oigan de sus jefes
las expectativas que tienen de ellos, por lo que seguramente los veremos
tomando notas y evaluándose a ellos mismos.
5.- Es más
precisa que la opinión de una sola persona.
La precisión en
la evaluación del rendimiento y
potencial se mejora con múltiples puntos de información. Los gerentes a menudo tienen puntos ciegos
respecto a sus propios colaboradores y no son conscientes de cómo son
percibidos por terceros. Estas
discusiones pueden ayudar a encontrar el
reflector para descubrir a grandes colaboradores y aquellos con un pobre
desempeño.
6.- Facilita el
trabajo en equipo y la propiedad compartida.
Esta es una regla
básica para cualquier reunión de gestión de talento: “Todos nosotros como
equipo somos colectivamente responsables de construir una organización fuerte. Tenemos que ser sinceros. Escuchar a los demás
y contribuir al desarrollo de los colaboradores en todas las áreas.” En una organización independientemente de su
grado de madurez, el desarrollo de talento es a menudo una de las pocas cosas
que un equipo gerencial puede realmente trabajar juntos.
7.- Es una herramienta
para el diagnóstico del desarrollo.
Una reunión de evaluación
de talento descubre fortalezas y debilidades individuales y
organizacionales. La matriz sirve para
detectar las acciones de desarrollo a tomar.
Como utilizarlo:
1.- No lo haga
solo la primera vez.
La herramienta es
mejor si es utilizada por un equipo y facilitado por alguien que tenga
experiencia con el proceso. Esto podría ser una persona de recursos humanos,
consultor de DO, o alguien responsable de desarrollo de liderazgo y
planificación de la sucesión. Una vez que el equipo la ha utilizado un par de
veces, por lo general pueden hacerlo por sí mismos, pero todavía ayuda tener a
alguien que facilite el diálogo, tomar notas, etc. .... Si usted es un profesional de la gestión
del talento, intente el ser sombra de alguien con experiencia, contratar a
alguien que te guíe a través de la primera, o al menos trabajar con alguien que
te instruya.
2.- Tener una reunión
previa.
Usted debe
presentar la herramienta y proceso al equipo para asegurarse de que todos
entienden y compran el propósito y el
proceso de utilizarla. No subestime la cantidad de ansiedad si un equipo nunca
ha hecho nada como esto antes (un ejercicio de clasificación). Lo mejor es
decidir de antemano cómo se evaluará el rendimiento (utilizar un modelo de
competencias de liderazgo si tiene uno) y cómo se evaluará el potencial (de
nuevo, es mejor decidir antes de tiempo - que posibles criterios específicos utilizar). Este
es el momento de establecer reglas de juego y, sobre todo en torno a cumplir
con los comportamientos de las reuniones y confidencialidad.
3.- Preparación
Haga que cada gestor
rellene una cuadrícula de sus propios colaboradores y que un facilitador los recoja y consolide. También se
puede pedir cualquier otra información pertinente, como los años en la
situación actual, el estado de la diversidad de actividades, el riesgo de
retención o recolocación. Por
lo general se recomienda que cada
gerente de área lo haga directamente sobre quienes reportan directamente con el
(un nivel a la vez, por lo que estamos comparando manzanas con manzanas).
Entonces consolidar todos los nombres por nivel, en una matriz de la organización.
Puede comenzar
con una reunión de 2-4 horas, pero por lo general se llevará a 1-2 reuniones de
seguimiento a fin. Traiga copias de la red consolidada para cada participante.
4.- Poniéndolo en
marcha
Es fácil elegir a
alguien para el Block 1A (Alto Desempeño y Potencial); donde se sospecha que
puede haber un poco de desacuerdo. Pida al patrocinador del nombramiento los fundamentos en que baso su
evaluación. Pregunte varios “por qué?”; luego
invite a los demás a comentar. No se
apresure, el beneficio de este proceso es la discusión.
5.- Establezca
los “Puntos de Referencia”
Después de haber
escuchado todo al respecto, si hay un acuerdo entonces usted tiene el Punto de
Referencia para el Block 1A, así todos podrán tener una base contra quien
comparar. Si persiste un desacuerdo en
la percepción pida al patrocinador si gusta cambiar su decisión basado en la retroalimentación
obtenida –usualmente lo hacen- pero si no, busquen a alguien más que se haya
sugerido para ocupar ese block hasta que se establezca el punto de referencia.
6.- Discuta
tantos nombres como el tiempo lo permita.
Pueden discutir
el resto de los otros nombres que ocupen el block 1A, entonces siga con los
blocks del borde (1B y 2A); siga con el 3C y repita el proceso, facilite el
dialogo para establecer todos los Puntos de Referencia. Continúe la discusión por cada persona, hágalo
con tantos nombres como el tiempo lo permita.
7.- Muévase al
Desarrollo
Si el tiempo lo
permite o muy probablemente se logre en una reunión de seguimiento, hable de
los planes de desarrollo para cada miembro del equipo. Para los planes de sucesión, el foco deberá de
prestarse en los blocks de la esquina superior derecha (1A, 1B y 2A).- esta es
tu gran reserva de capital humano para dar continuidad al liderazgo.
Pasos siguientes
Darle seguimiento con una periodicidad trimestral para supervisar los planes de desarrollo. Repita el proceso de evaluación por lo menos una vez al año.
La mejor manera de entender en que consiste cada uno de ellos es a través de un ejemplo. Digamos que alguien le pide a otro que le deje la moto para un desplazamiento algo largo, pero la persona que debe prestarla no es muy dada a dejársela a nadie. Una persona pasiva diría “Bueno… te la presto”, pese a que no le gusta no es capaz de decir que no. Una persona agresiva diría “No me da la gana de prestártela”, defiende sus ideas de una manera desproporcionada y generando probablemente otros conflictos. ¿Qué haría la persona asertiva? “Lo lamento, no me gusta prestarla, no es nada personal”. La persona asertiva sabe respetar al otro, sin dejar de respetarse a si mismo. Se trata de una persona que complementa muy bien su parte racional con la emocional, tomando como punto de partida ella misma pero cuidando el como su interlocutor se pueda sentir, empatizando. Son personas con un grado de autoconfianza elevado y muy autónomos.
No hay que confundir Empatía con Simpatía. La Empatía es la capacidad de ponerse en la piel del otro, entender sus alegrías, sus penas y temores sin emitir un juicio.
